Hoog tijd voor charity pride

27 juni 2013, 04:00
Hoog tijd voor charity pride
Hoog tijd voor charity pride

Het bestuurlijk testament van Hans Stam, Hans Geels en Jan Jaap de Graeff


Goede doelendirecteuren komen en gaan. Panta rei. Maar als er drie spraakmakende kopstukken van grote, landelijke goede doelen relatief kort na elkaar plaats maken voor een opvolger, is dat een uitgelezen kans voor een bestuurlijk testament. Filanthropium Journaal-hoofdredacteur Edwin Venema nodigde Hans Stam (ex-Hartstichting), Hans Geels (ex-CliniClowns) en Jan Jaap de Graeff (ex-Natuurmonumenten) uit voor een pittig rondje reflectie. De heren hadden er zin an. Geen meel in de mond. Geen koetjes of kalfjes. Maar vooral: strijdbaarheid. En een radicale transformatie van het zelfbeeld. Het wordt tijd voor charity pride. Deze week in Filanthropium Journaal het tweede en laatste deel van dit groepsinterview.

EV: Hans, jij hebt net samen met Ineke van der Ouderaa een boek geschreven met de titel ‘De marketing idealen’. Hoeveel marketing kan een ideaal eigenlijk hebben?

Hans Geels: “Het ligt eraan wat je onder marketing verstaat. Marketing is niet meer of minder dan ‘wat blieft u?’ En als mensen iets niet meer blieven, dan is het voorbij. Dat kan zijn omdat ze je niet meer relevant vinden, of niet meer onderscheidend genoeg. Of je bent je geloofwaardigheid kwijt. Die wetten van marketing gelden ook voor de markt van goede doelen.”

EV: Je geloofwaardigheid kwijtraken. Dat kan bijvoorbeeld doordat je jezelf eeuwig in stand wilt houden. Het goede doel dat doel op zichzelf wordt.

Hans Stam: “Als je een goed doel begint, ga je natuurlijk niet zeggen dat het morgen klaar is. Er zal ook continuïteit moeten zijn om je doelstellingen te realiseren. Maar ik weet wel waar je naartoe wilt hoor: het is ook gewoon een baan! En daarom ben ik maar opgehouden met de donateur bij alles te vragen wat hij of zij er nou van vindt. Dan kun je er beter maar gelijk mee stoppen.”

EV: Maar die donateur was toch belangrijk?

Hans Stam: “Dat is-ie ook, maar door je te zeer alleen op deze stakeholder te focussen maak je je erg kwetsbaar. Soms moet je ook enthousiasme afdwingen door iets te laten zien….. Ja dat moet ook veel meer uitgestraald worden. De sector is als geheel nog steeds behoorlijk reactief en bangig aangelegd.”

EV: Is er in deze sector dus ook een zeker neiging tot populisme zoals in de politiek, dat men de oren te veel laat hangen naar het electoraat?

Jan Jaap de Graeff: “Maar natuurlijk. En ja, bij elk type organisatie bestaat een zekere neiging om te willen voortbestaan. Omdat je de overtuiging hebt dat je met iets goeds bezig bent, omdat je er een baan hebt, omdat je je niet kan voorstellen dat de organisatie er niet meer zou zijn. Daarin onderscheiden goede doelen zich niet van andere organisaties. Maar voor alle structuren op deze wereld - tot en met je eigen huwelijk toe - is er een moment dat je afvraagt: ‘Waar sta ik eigenlijk?’ En dat hoor je ook te doen. Sommige organisaties doen dat nooit, en dat is niet goed. Maar wat ik bestrijd is dat het zichzelf instandhouden alleen voor de goede doelenwereld zou gelden. Dat doen jij en ik, en wij allemaal.”

EV: De reden dat ik hier steeds weer op terugkom, is dat het onderwerp ook steeds weer als een satanische badeend boven de waterspiegel opplopt: kosten, overhead, en dan vooral jullie salaris. De ‘strijkstok’. Of beter gezegd: jullie molensteen…

Hans Stam: “Dat is en blijft ook een beetje een Nederlandse ziekte. Ik ben de laatste jaren op internationaal niveau actief geweest. En dan spreek je wel eens met je collega’s en daar is het zelden onderwerp van discussie. En er is dus kennelijk iets in onze volksaard of cultuur...”

EV: Maar je hebt er wel mee te maken.

Hans Stam:We have to deal with it. Ja. Maar dat wil niet zeggen dat je natuurlijk meteen overal Ja en Amen op zegt. Op een gegeven moment moet je er een streep onder zetten en zeggen: ‘Dit is het’. En is het dat dan niet? Dan maar niet! We houden erover op als de liefde klaarblijkelijk maar van één kant komt.”

Hans Geels: “We focussen ons heel erg op die minderheid. Die toch niet geeft, wat je ook aan argumenten aanvoert.  Die heel erg zit te mopperen, te twitteren en te stoken. Elke maand komt die lijst weer voorbij met het salaris van Henk Franken van Unicef die daar al jaren niet meer werkt. En dan gaat het niet eens over zijn salaris, maar over de afkoopsom die hij bij de rechter heeft gehad. Hier is perceptie weer werkelijkheid en het is 20% van de markt. Maar 80% slaat hier niet op aan en dat is onze doelgroep. Die moeten we vertellen dat we trots zijn op wat we doen. Elke euro die we uitgeven, aan welk salaris dan ook, kunnen verantwoorden.”

Jan Jaap de Graeff: “Je moet het verhaal behoorlijk kunnen vertellen. Daar past een zekere bescheidenheid bij. Ik vind het volstrekt terecht dat de goede doelensector zijn salarissen aan de overheid spiegelt en niet aan het bedrijfsleven. Dat is uit te leggen. Misschien hadden we wel directeur van Coca Cola kunnen worden, voor tien miljoen euro per jaar. Maar daar heb je als directeur van een goed doel nu eenmaal niet voor gekozen.”

Hans Stam: “Ik durf de stelling aan dat het moeilijker is om directeur te zijn van een goed doel dan van Coca Cola.”

EV: Moeilijker in elk geval dan enige jaren geleden. Je bent als bestuurder eerder aansprakelijk, moet overal wat van afweten. Wordt het niet steeds moeilijker om goede goede doelenbestuurders te vinden?

Hans Stam: “Ik denk dat dat meevalt en dat we voldoende potentie aan bestuurders hebben met het hart op de juiste plek; die niet gaan voor drie, vier ton salaris. Sterker nog: ik denk dat de gemiddelde kwaliteit van de bestuurder in de goede doelensector aan het stijgen is.”

EV: En hoe zit dat met de kwaliteit van de toezichthouders?

Hans Stam: “Ja, mijn toezichthouders gaan dit natuurlijk lezen, maar ik zou zeggen dat net als in de coöperatiewereld en de bankenwereld de toezichthouders van Nederland op alle fronten gefaald hebben. De grote problemen die destijds bij de Hartstichting speelden, dat was in hoofdzaak het collectieve falen van de toezichthouder.
Het governancemodel van stichtingen is lastiger dan dat van verenigingen. Van wie een vereniging is, is een vraag die gemakkelijker te beantwoorden is. Van wie is een stichting eigenlijk? Die is vooral van zichzelf. Je kunt bij een donateur beginnen en eindigen bij de Raad van Toezicht, maar het blijft een open cirkel. En iedereen verzint zo z’n eigen manier om die te sluiten. De een komt met een Maatschappelijke Raad, de ander komt met webinars met een RvT en met alle stakeholders om dat gat maar te dichten. Ik denk dat het een goede ontwikkeling is als de afstand tussen de toezichthouder en de realiteit van het dagelijkse bestuur wordt verkleind.”

Hans Geels: “Ik ben het met die analyse wel eens. Ik neem hem niet voor rekening van mijn eigen toezichthouders. De ellende is wel, als er één goed doel een majeure fout maakt, dan besmet dat de hele sector.”

Jan Jaap de Graeff: “Het vak van een directeur van een goed doel is veel complexer dan dat ik had gedacht toen ik eraan begon. Maar het is daarmee ook ontzettend leuk. Als je die complexiteit ziet als de spreekwoordelijke uitdaging, dan is die multidimensionaal. Je bent manager van een grote club. Je bent feitelijk vaak ook gedelegeerd bestuurder; treedt op naar buiten, en leeft daarmee ook in een glazen huis. Als je dát leuk vindt en bovendien iets aan de kwaliteit van de samenleving kan doen, dan heb je toch een fantastische baan! Dat je op een goeie dag besluit wat anders te gaan doen, dat is een andere kwestie. Dat vind ik  in dit soort functies van belang. Juist omdat ze zo complex en veeleisend zijn, moet je van tijd tot tijd wisselen.”

EV: Dus wat is de houdbaarheidsdatum van een goede doelendirecteur?

Hans Stam: “Twee keer vier jaar. Soms maar vier jaar.”

Hans Geels: “Mee eens. Ik ben het nu zeven jaar. Het is nu klaar. Twee keer vier jaar vind ik heel goed.”

EV: Maatschappelijke trends maken dat goede doelen zich in een steeds dynamischer concurrentieveld gaan bevinden om draagvlak te behouden en te verweven. Het lifetime commitment verandert meer in een episodisch commitment. Zwevende gevers slaan aan op issues, minder op hele organisaties. Spelen jullie daar voldoende op in?

Hans Geels: “De belangrijkste geefinnovaties binnen de goede doelenwereld komen niet van goede doelen zelf. Denk aan Alpe d’HuZes, door een aantal vrijwilligers opgericht, of Serious Request: echt event-gerelateerde vormen van draagvlakverwerving. De echt grote innovaties komen dus van buiten.
De traditionele gever geeft uit gewoonte. Dat deel van de donateurs wordt met het jaar minder. Maar wat echt toeneemt zijn de donateurs die inspiratie willen. Die willen betrokkenheid, die willen erbij horen. Die willen beleven.
De traditionele goede doelenorganisaties proberen het allemaal te kopiëren. Maar unieke dingen kun je niet zo gemakkelijk kopiëren. Wij zijn wel gaan nadenken over de vraag ‘wat is de manier waarbij je beleving kan teruggeven?’ Dat moet je elke keer weer vanuit je eigen kracht vertalen.
Ik denk dat veel goede doelen daar nog wel moeite mee hebben, om dat echt waar te maken. Ze kopen respons in bij allerlei bureaus – om het even scherp te zeggen, maar dat maakt het wel meteen duidelijk. Ze zijn vaak niet in staat met creativiteit het zelf in huis goed te organiseren. Marketing is een creatief vak.
We hebben natuurlijk de gouden jaren van stijgende inkomsten gehad, waarin onze creativiteit misschien wat minder is aangesproken. De komende jaren voorzie ik dat goede doelen wel meer problemen krijgen omdat de markt afgetopt is. En wil je nu het verschil maken, dan moet je excelleren in creativiteit. Dat zal niet altijd even makkelijk zijn.”

Jan Jaap de Graeff: “Er is in de laatste tien jaar enorm veel veranderd. Tien jaar geleden was er totaal geen bewustzijn dat hier een probleem lag. Pas later is het besef gekomen dat goede doelen zich wezenlijk moeten verbinden met de wereld om ons heen heen, dat het gaat om tweerichtingenverkeer.”

Hans Geels: “De mentaliteit van goede doelen is heel lang geweest ‘inside-out’. We waren zenders en we moeten (weer) ontvangers worden. Dat begint met hoop, warmte en een droom.”

Hans Stam: “Ik heb die ontwikkeling met focus op marketing ook gezien. Dat kan je ook zien aan de samenstelling van het personeel. Vroeger ging 70% over de inhoud. En nu? Nog maar 20%. Het bestuur werd vroeger gedomineerd door de cardiologen.”

EV: De goede doelendirecteur anno 2013 heeft dus een sterk marketingprofiel?

Hans Stam: “Nou, ik heb begrepen dat in de tijd ben aangetrokken om vooral het enthousiasme in huis weer aan te wakkeren en het geloof in de eigen organisatie weer terug te brengen. Na de affaire met de medisch directeur durfde niemand meer iets. Zoiets los je niet zomaar op. Dat is een proces van jaren.
Gelukkig was die ruimte er. Dan gaat het dus weer goed. Ik bedoel, ik zeg niet zonder enige trots dat we vorig jaar het beste jaar uit de geschiedenis van de Hartstichting hebben gehad. En dus ik mag nu ook weg. Ik denk inderdaad dat het profiel van mijn opvolger aanmerkelijk meer accent legt op marketing en bedrijfskunde.”

Jan Jaap de Graeff: “Elke organisatie heeft zo zijn eigen cyclus en eigen profiel. Ik vind het wel goed dat er meer mensen komen in onze sector met gevoel voor het publiek. Dat is overigens meer dan ‘marketing’,  meer dan de techniek van de fondsenwerving.”

Hans Geels: “Dat klopt. Het is veel meer dan dat. In onze sector wordt het vaak verengd tot fondsenwerving, maar het gaat om een mentaliteit die van toepassing is op alle stakeholders. Ik heb overigens bij CliniClowns veel meer inhoud toegevoegd dan geld opgehaald.”

EV: Een rode draad in dit gesprek is een soort renaissance van de eigenwaarde. Een zelfbewuster zelfbeeld. Hoe kun je dat anders duiden dan peptalk van een sector die z’n slappe knieën probeert te overwinnen?

Hans Stam: “Kijk, je kan het experiment om ethische redenen natuurlijk niet uitvoeren, maar in gedachten wel. Stel je voor dat tussen nu en morgen alle Nederlandse goede doelen niet zouden bestaan. Dat zou een maatschappelijke ravage zijn.”

Jan Jaap de Graeff: “Staan voor onze zaken is geen peptalk. Geen therapie. Het werkt natuurlijk niet als ik een journalist van een krant opbel en zeg dat ik trots ben op mijn werk. Je moet zelfbewust optreden altijd verbinden aan een concrete issue. Voorbeeld: drie jaar geleden ging het in het consumentenprogramma Kassa over beleggingen bij goede doelen. Presentator Felix Meurders begon over het verdampte geld van de donateurs. Ik heb de kans aangegrepen om te laten zien dat Natuurmonumenten met die beleggingen op de langere termijn een boel geld heeft verdiend dat onze natuurgebieden ten goede is gekomen. En Meurders moest toch langzaam maar zeker de terugtocht aanvaarden. De les: je moet staan voor je zaak, maar dat zo veel mogelijk verbinden met een concrete kwestie. Dat is de kunst die we bij goede doelen, maar ook bij de VFI moeten leren beheersen. Dat betekent deelnemen aan het actuele maatschappelijke debat debat, en dan die authentieke trots uitstralen. En natuurlijk ook je iets aantrekken van terechte kritiek, daar iets mee doen.”

EV: Ja, heren, maar nu doorpakken. Wat betekent jullie maatschappelijke invloed in termen van electoraat? Jullie hebben bij elkaar zo’n anderhalf miljoen donateurs…

Jan Jaap de Graeff: “Het is verleidelijk om te denken: ‘ik ga mijn hele achterban mobiliseren om ze zich uit te laten spreken over een bepaalde kwestie.’ Maar voor veel goede doelen - niet voor alle - geldt dat mensen die vooral steunen om concreet iets te doen, niet om zich voorturend in het politieke debat te storten. Die mensen moet je daar niet te veel me lastig vallen. En als je het doet, moet je het goed doen en goed timen, zoals destijds bij het debat rond een mogelijke snelweg langs het Naardermeer. Natuurmonumenten is toen massief tegen die snelweg in het geweer gekomen. We hebben  aangevoeld hoe vrijwel iedereen in onze achterban het daarmee eens was. We hebben ook geen dissidente geluiden gekregen. En dan gaat de macht van het getal goed werken. Je moet bij het voeren van publieke actie dus zorgvuldig te werk gaan, en het moet passen bij je organisatie. Je kunt niet te pas en te onpas het confrontatiemodel hanteren.”

Hans Stam: “Charmeren werkt vaak beter dan confronteren”

Hans Geels: “Ik ben het hiermee eens. We leven in een tijd dat mensen liever ergens vóór zijn dan tégen. Je kunt dus als organisatie best wel eens tegen iets zijn, maar niet te vaak. Daarom zie je dat merken als Greenpeace het niet zo goed doen en WNF wel. Of Wakker Dier, dat van een ‘tegen (plofkip)’ een ‘voor’ weet te maken.”

*Het eerste deel van dit groepsinterview verscheen op dinsdag 20 juni in Filanthropium Journaal. Wilt u het complete interview in een keer lezen? Klik hier.
gerelateerde items