nl
Iedereen heeft blinde vlekken over zijn/haar eigen functioneren. Stel je de vraag of je graag wil weten hoe effectief je bent, dan zegt de meerderheid ‘ja graag, want dan kan ik er wat mee doen.’ Daarbij smeult ingehouden feedback als een veenbrand; niks zo ondermijnend en ontwrichtend voor zelfvertrouwen en samenwerking dan dat. Kom maar op, zou je zeggen. Toch ken ik niemand die uitkijkt naar het jaarlijkse beoordelingsgesprek. Daar staat iedere keer weer spanning op door het formele karakter of door hoe ermee wordt omgegaan. Dat is voor directeur-bestuurders en hun raad van toezicht niet anders. Nu het evaluatiecircus weer op volle toeren draait, ben ik benieuwd: is de jaarevaluatie ‘met lood in de schoenen’ of een springplank naar de toekomst?
Het jaargesprek maakt deel uit van de werkgeversrol die kan worden gezien als de belangrijkste taak van de raad van toezicht. Het reilen en zeilen van de organisatie valt of staat immers bij goed bestuur. Hierbij is het besef essentieel dat strategie, resultaten en leiderschap onderling samenhangen. Bovendien doen toezichthouders er goed aan inzicht en gevoel met elkaar bespreken over het type leiderschap dat nodig is om binnen de gekozen strategische koers de gewenste (financiële) resultaten te behalen.* In de praktijk blijken factoren als hiërarchie, ranking, status en afhankelijkheid het geven en ontvangen van feedback dusdanig te beïnvloeden dat het voeren van een wederzijds ontspannen jaargesprek, reuze ingewikkeld wordt.
Welke vragen kan de Raad van Toezicht zichzelf stellen?
- Aandacht voor een goede voorbereiding
- Heeft de RvT een collectief beeld, zijn objectieve doelen helder en is er ruimte om intuïtie uit te spreken? Maakt de raad tijd om – los van het beoordelingsmoment - neutraal te spreken over het begrip ‘earlywarning-signalen’, mogelijke bias in het oordeelsvermogen van zichzelf en van stakeholders en hoe hiermee om te gaan?
- Van de RvT mag worden verwacht zo accuraat mogelijke informatie op te halen over de bestuurder en de besturing. Welke stakeholders kunnen worden geraadpleegd en wat wil de RvT van hen te weten komen? Hoe wordt de opgehaalde informatie gewogen en gebruikt?
- Introspectie is een krachtige oefening om de eigen ontwikkeling en het zelfbewustzijn te duiden. Wordt de directeur-bestuurder gevraagd de eigen reflectie op verleden, heden en toekomst op schrift te stellen? En de relatie met de raad van toezicht te beschrijven?
- Transparante gesprekscyclus
- De gesprekscyclus – hoe houdt u vinger aan de pols, op welke momenten in het jaar en waarop beoordeelt de RvT, welke setting heeft voorkeur?
- De rollen: waar de voorzitter de primus inter pares is met de directeur-bestuurder, is het raadzaam om – net als bij de audit commissie - de gesprekscyclus door een ander raadslid te laten voorbereiden en leiden om met gepaste afstand te kunnen kijken naar dynamieken.
- De intenties: hoe wenst de RvT dat de directeur-bestuurder de gesprekscyclus ervaart en hoe geeft de RvT daaraan effectief invulling? Wat de een nodig heeft geldt niet per sé voor de ander. Een gesprekscyclus is per definitie persoonlijk; voorkom een eenheidsworst-aanpak.
- Documenteer: een goed gedocumenteerde historie maakt de raad een professionele gesprekspartner, bestendigt de ontwikkeling en is overdraagbaar. Maak van uw opvolgers geen spoorzoekers.
- Van feedback naar feedforward
Game-tape?
‘Waak ervoor dat het jaargesprek verrassingen bevat’, is veruit de meest voorkomende randvoorwaarde. De lage frequentie bemoeilijkt wellicht de ontwikkeling van routine. Bovenstaande vragen kunnen helpen om op een nieuwe leercurve te komen. Sportprestaties komen ook niet uit het niets. Daar is het gewoon dat de sporter en coach houding, reactie, en veerkracht evalueren aan de hand van een ‘game tape’: iedere seconde, ieder frame wordt geobserveerd. Zo ontwaart een hypothese over hoe de sporter kan groeien en in de toekomst als het ware voorspelbaar beter kan presteren. Hoe zou het zijn als de beoordelingscyclus het karakter krijgt van zo’n ‘game-tape’? Feedforward-gesprekken gedurende het jaar als springplank naar de toekomst.
Heb het goed met elkaar.
* Zie ook ‘Toolkit Commissariaat’ van NR governance.
* Auteur Marlies de Ruyter de Wildt is in de filantropiesector o.a. bekend als voorzitter van de raad van toezicht van de Hersenstichting (tot feb 2020) en voorzitter van het bestuur van de Stichting Intern Toezicht Goede Doelen (ITGD). Deze zomer trad ze toe tot de Raad van Toezicht van het Oogfonds. Marlies publiceert als DDB-Expert ‘Toezicht’ regelmatig op persoonlijke titel over allerlei onderwerpen die een raakvlak hebben met goed bestuur, reputatie, positionering, leiderschap en verandering.
►Lees het introductie-artikel over Marlies: klik hier
►Wilt u meer artikelen van en over Marlies lezen? Ga dan naar haar Select Page op deze website: klik hier.
