Bob de Groot (Ebbinge) over werving & selectie van goede doelen-directeuren:'Nieuwe leiders komen meestal van buiten'

Wat maakt iemand geschikt als directeur van een goede doelenorganisatie? Wat zijn de drijfveren van kandidaten? Wat is de waarde van kennistransfers tussen privaat en publiek? Welke verwachtingen hebben kandidaten bij de goede doelensector? Filanthropium-hoofdredacteur Edwin Venema sprak met Bob de Groot, die al vijftien jaar vanuit Ebbinge & Company als headhunter gespecialiseerd is in de goede doelensector. 

‘Ik loop al twintig jaar rond in de wereld van goede doelen, waarvan de laatste vijftien jaar bij Ebbinge & Company. HRM is mijn vak.  Ik werkte eerst acht jaar bij KLM als HR manager en op het gebied van management development. Zeer tot mijn zin, tot de grote vraag ‘what’s next?’ Ik wilde meer dan alleen maar bijdragen aan meer volumegroei. Ik wilde ook betekenisvol werk doen. Iets bijdragen. Toen kwam het Rode Kruis op mijn pad. Er was een vacature Hoofd Personeel & Organisatie bij het hoofdkantoor in Den Haag. Ik ben daar benoemd en heb er nooit spijt van gehad. Ik kijk nog steeds met ongelooflijk veel plezier terug op die jaren.’

Rode Kruis als eye opener
‘De overstap van for profit naar ngo was voor mij de spreekwoordelijke eye opener. Natuurlijk was KLM ook een ‘familie’, een blauwe, maar de ‘rode familie’ van het Rode Kruis trof me nog meer door een enorme intrinsieke verbondenheid. En een vanzelfsprekendheid in de motivatie die mij als HR manager mateloos fascineerde: het is toch geweldig om met zulke gemotiveerde mensen te werken? Ik vond het een warm bad. Maar tegelijkertijd was er de uitdaging: de zakelijke kant was ver weg geschoven.  Beoordelingssystematiek? Performance-management? Dat was toen allemaal een ver-van-mijn-bed-show. Wat me direct opviel aan het Rode Kruis: een goed doel, maar ook een razend complexe organisatie met dito organisatievraagstukken. Ga er maar aan staan: een grote landelijke vereniging met 300 sterke, lokale besturen, een sterk decentrale operatie en een grote internationale dimensie.’

Het beste van twee werelden
‘Het Rode Kruis bleek een rode draad in mijn loopbaan. Toen ik wegging naar wat toen nog KPMG Ebbinge heette, was het Rode Kruis een van mijn eerste opdrachtgevers. En zo heb ik in de afgelopen vijftien jaar een mooie portefeuille met missie gedreven organisaties opgebouwd. Binnen Ebbinge vond ik het beste van twee werelden. Enerzijds ben ik actief bezig met relevante dingen, namelijk met de professionele ontwikkeling van mensen en organisaties. Anderzijds leg ik verbindingen tussen het maatschappelijke veld en het bedrijfsleven. Ik doe aan kruisbestuiving. Bij mij komt alles bij elkaar.’

‘De klassieke grenzen tussen de for profits en de maatschappelijke wereld vervagen evolutionair. Het is een beweging van twee kanten. Niet alleen stappen steeds meer mensen uit het bedrijfsleven over naar goede doelen en ngo’s, omgekeerd is er bij die laatste organisaties de afgelopen vijftien jaar ook veel gebeurd. Men heeft er bepaald niet stilgezeten. Op alle fronten is er geprofessionaliseerd. Op een aantal gebieden is een aantal goede doelen niet eens zo afwijkend van het ‘gewone’ bedrijfsleven. Kijk eens naar de marketing & communicatie, het stakeholdermanagement of positionering van een aantal van die goede doelen: die is van echte topkwaliteit.’

Steeds meer mensen uit het bedrijfsleven
‘Natuurlijk is dat het meest zichtbaar bij een aantal grotere goede doelen. Kijk eens naar het WNF: daar zit een afdeling marketing & communicatie met zestig professionals. En bijna allemaal mensen die bij grote bedrijven, multinationals hebben gewerkt. Toch zie je ook bij kleinere organisaties die beweging: er komen steeds meer mensen uit het bedrijfsleven. Natuurlijk zie ik ook koudwatervrees: ngo’s die bang zijn om een ‘bedrijf’ te worden. Juist mensen met een bedrijfsmatige achtergrond kunnen die koudwatervrees echter wegnemen en echt helpen met de do’s en dont’s uit de zakelijke wereld. Niet alleen op het gebied van marketing en communicatie, maar ook op dat van finance en HR bijvoorbeeld.’

Feijenoord-Ajax-sentiment
‘Het veranderende speelveld kun je niet negeren. Zeker niet als je weet dat het zeer ongebruikelijk is dat je op directieniveau overstapt van het ene goede doel naar het andere. Een switch van fondsenwervers zie je wel, maar als directeur stap je niet zo gemakkelijk over. Het heeft te maken met geloofwaardigheid en het Feijenoord-Ajax-sentiment. Als je jaren het gezicht bent geweest van WNF en daarna dat van KWF moet worden, dan is dat een lastige. En dat betekent dat mijn kandidaten toch meestal ‘van buiten’ komen: vanuit de overheid, vanuit het bedrijfsleven, vanuit corporate foundations of vanuit het maatschappelijke veld buiten de ngo-wereld. Daar zitten de kandidaten.
Met alleen zakelijke kennis red je het uiteraard niet. Ik vind dat logisch. Als directeur kun je alleen maar succesvol zijn als je het unieke DNA van een goede doelenorganisatie begrijpt. Bij de beoordeling van kandidaten kijk ik daarom niet alleen heel goed of iemand de verbinding kan maken tussen dat zakelijke en maatschappelijke, maar ook of iemand zich persoonlijk en intrinsiek kan verbinden met de club. Mijn kandidaten kunnen de organisatie dus ook goed ‘lezen’. Die doorgronden het krachtenveld en de complexiteit.’

Onderschatting loert
‘En ja, mijn ervaring is dat er onderschatting loert. Als je uit het bedrijfsleven komt, ach, dan lukt zo’n goede doelenclub ook wel… Ik kom dat in de voorselectie regelmatig tegen. Maar er spelen hele andere krachten een rol. Een gemiddelde goede doelenorganisatie heeft een complexiteit die vaak verdergaat dan die van de gemiddelde for profit, zoals ik ook al in mijn tijd bij Het Nederlandse Rode Kruis leerde. Dus als ik met kandidaten in gesprek ben over de overstap, dan gaat het hierover: over die verbinding. Niet alleen hoe je je inhoudelijk kan verbinden, maar ook met het gevoel dat een club voortstuwt. Directeur van een goed doel zijn is dus een enorme uitdaging. Qua zwaarte en complexiteit in vergelijking met het bedrijfsleven is het zeker een topbaan. Maar niet wat betreft de beloning. Je moet echt uit het goede hout gesneden zijn. In Ebbbinge-termen: het zijn echte topkandidaten. En dus zeker geen ‘afdankertjes’ uit het bedrijfsleven: integendeel.’

De best responderende vacatures
‘Vacatures bij goede doelen? Qua respons staan de goede doelen al vijftien jaar onbetwist in de top 5 van Ebbinge. Het zijn de best responderende vacatures. Als wij adverteren voor zo’n functie, dan worden de postzakken hier bij wijze van spreken binnengedragen. 200 tot 300 kandidaten? Dat is helemaal niet ongebruikelijk. En dus ook wel heel lastig om er precies de juiste uit te halen. Maar uiteindelijk ben je ‘top of the bill’ in je werk. Je hebt de organisatie en het speelveld uitmuntend geanalyseerd. Je hebt ook een sterke, inhoudelijke drive. Moet ook wel, want kandidaten die de overstap maken, leveren allemaal zonder uitzondering fors salaris en hun leaseauto in. Voor die zaken ga je dus niet bij een goed doel werken. Werving en selectie voor dit soort functies blijft uiteraard mensenwerk. Er zijn geen goudgerande garanties: je hoopt dat kandidaten goed gaan landen, in the long run. En je hoopt dat zo’n kandidaat de organisatie en ook de sector weer wat verder kan helpen.’

Glazen huis
‘De sector en het werk komen steeds meer onder het vergrootglas van publiek en politiek te liggen. Je functioneert in een glazen huis, want veel mensen zijn bij jouw werk betrokken. De steun vanuit de overheid neemt af; de politieke steun verandert, de publieke opinie verandert; je wordt blootgesteld aan nogal wat meningen. Dat stelt stevige eisen aan je crisisbestendigheid en communicatieve vaardigheden. Maar het gaat ook over een open houding tegenover de buitenwereld. Je moet met je gezicht naar de samenleving staan. Stakeholdercommunicatie, verbinding zoeken, het boegbeeld zijn: het is de laatste jaren veel belangrijker geworden dan focus op de interne organisatie. Ik zie dat terug in de profielen die RvT’s aanleveren. Zij hebben daar meer oog voor gekregen: de focus op een managerial profiel wordt veel meer losgelaten ten faveure van de externe verbinder.’

Meer synergie
‘Ik kijk zeker ook naar de bereidheid van kandidaten om meer synergie te zoeken, desnoods om te fuseren, in dienst van de doelstelling. Het gaat uiteindelijk om het bereiken van resultaten. Die kwaliteit zoek ik en dan helpt het om leiders van buiten de sector te hebben, die er ook open in staan en bewust zoeken naar de samenwerking. De meeste directeuren zie je na hun aanstelling ook naar buiten gaan, op bezoek bij collega’s om te vragen hoe zij het doen. Dat is goed. Want laten we eerlijk zijn, de sector kenmerkt zich toch niet door grote cohesie en synergie. Het is toch wel overwegend ‘ieder voor zich’. Je ziet dan ook dat koepels er heel veel energie in moeten steken om de verbinding te zoeken en de sector krachtiger te maken.’

‘Natuurlijk, de historische wortels van je organisatie kap je niet zomaar door. Maar toch is het gevaar groot dat je te veel met de inhoud bezig bent en met je rug naar de samenleving staat. Er is nog verzuiling in de sector die maakt dat veel organisaties dezelfde dingen doen, maar vanuit de eigen historische identiteit. Ik begrijp dat wel, maar  je moet het soms ook los durven laten. Overall zou de sector er sterker en beter van worden en meer draagvlak verwerven als je meer samen gaat optrekken. Mijn gevoel is dat de sector daar kansen laat liggen, die door bijvoorbeeld social enterprises en private foundations wel worden gegrepen. Die trend is ook al gesignaleerd door Willemijn Verloop. Ik ben het dus met haar eens dat je hier een verschuiving kunt verwachten in filantropische geldstromen naar het particuliere veld. Ik zie dat ook al een beetje in mijn werk. Als ik kandidaten aan tafel heb die de overstap willen maken naar het maatschappelijke veld,  dat kijkt men niet alleen meer naar de traditionele, gevestigde namen. Men kijkt ook naar organisaties waar nu veel innovatie en creativiteit zit: niet alleen naar jonge ngo’s en goede doelen die de laatste jaren zijn ontstaan, maar bijvoorbeeld ook naar de social investment foundations. Dat worden steeds meer de concurrenten van de traditionele charitas op de arbeidsmarkt.’

Altijd iemand van buiten
‘Hoe het komt dat als een directeur weggaat er altijd iemand van buiten moet komen? Die vraag stel ik mezelf uiteraard ook geregeld. Veel goede doelenorganisatie zijn klaarblijkelijk nog niet in staat niet om de eigen kroonprinsen op te leiden. Hrm-beleid is in de sector nog niet overdreven ontwikkeld. Dat is een bijzondere constatering: dat  talentontwikkeling niet hoog op de agenda’s staat. Maar tegelijkertijd is er dus de influx van talent uit de zakenwereld. Het zet de luiken open. Zorgt voor vernieuwing.’

‘Natuurlijk krijg ik ook kandidaten van het type ‘bankier die met dertig jaar ervaring in zijn laatste loopbaanfase iets wil teruggeven aan de samenleving’, maar dat is niet het archetype kandidaat wat nu de overstap nog maakt. Het zijn overwegend mensen die al veel eerder in hun loopbaan willen switchen. Die trend kent een aantal drivers: for profits zijn meer met mvo bezig, werknemers raken geïnspireerd. Het heeft ook een conjuncturele component. Ook bij de grote multinationals heb je geen ‘baan voor het leven’ meer. De tijdgeest is anders. Mensen maken hun eigen keuzes; regisseren het liefst zelf. WNF-directeur Johan van de Gronden zei het een tijdje terug mooi in een interview met jullie: ‘het is zo verrijkend als mensen op verschillende plekken in de samenleving hebben gewerkt.’ En zo is het. Onze samenleving, de arbeidsmarkt, kent een onvoorstelbare dynamiek: het overzichtelijke bord asperges van vroeger is nu een pot met spaghetti geworden.’

Old Boys raken uit zicht
‘Raden van Toezicht zijn overwegend mijn opdrachtgevers. Ik kom er vele tegen. Er is een enorme diversiteit met alle kanten van het spectrum: sommige zijn indrukwekkend goed; andere zijn zeer overtuigend onder de maat. Al zie ik ook hier echter een positieve tendens de laatste jaren. Binnen besturen wordt meer gekeken naar de samenstelling; naar aanvullende competenties en diversiteit. Vertegenwoordigen bestuurders ook echt de organisatie waar ze voor staan? Rondom governance zijn daarbij de laatste jaren de eisen dusdanig aangescherpt dat je daarin niet meer kunt freewheelen: je hebt tegenwoordig een serieuze rol en een serieuze aansprakelijkheid. De carrousel van old boys zie ik de laatste jaren dus eigenlijk niet meer. Er komt meer ruimte voor een nieuwe generatie, jongere bestuurders, die echt iets aan de organisatie toevoegen.’