Fazle Hasan Abed: architect van de armoedebestrijding

Het succes van zijn BRAC is 45 jaar na oprichting een overtuigend antwoord aan de cynici die ontwikkelingswerk al dood en begraven hebben verklaard. Foto's Abed: Edwin Venema | De Mooilichterij.
Het succes van zijn BRAC is 45 jaar na oprichting een overtuigend antwoord aan de cynici die ontwikkelingswerk al dood en begraven hebben verklaard. Foto's Abed: Edwin Venema | De Mooilichterij.
11 augustus 2017
Nieuws | | Ontwikkelings samenwerking

Hij staat nummer 37 op de Fortune’s List of World’s Greatest Leaders. Zijn palmares met hoge onderscheidingen is een behangrol lang. Hij is oprichter en ‘chairperson’ van ’s werelds grootste private ontwikkelingsorganisatie met 100.000 medewerkers in 11 landen en een budget van een miljard dollar. Hij is 81 jaar en zijn biografie leest als een rode oortjes-jongensboek. Het succes van zijn BRAC is 45 jaar na oprichting een overtuigend antwoord aan de cynici die ontwikkelingswerk al dood en begraven hebben verklaard. Zijn naam: Sir Fazle Hasan Abed. Medio juni was hij in Nederland. De Dikke Blauwe sprak met de architect van de armoedebestrijding.

For English translation by Andrew Rogers, Writewell: click here

Lenig van geest

Fazle Hasan Abed is even in Den Haag om de Nederlandse BRAC International-satelliet te bezoeken en verschijnt, tot in de puntjes gekleed, stipt op het afgesproken tijdstip in de lobby van het Haagse hotel - nog geen 100 meter van het Binnenhof - waar wij hebben afgesproken. Een wandelstok is hem tegenwoordig tot steun, maar in het interview is hij nog lenig van geest, energiek en vol zelfspot. ‘The fat blue’? zo’n quirky and sticky naam verleidt tot een gulle lach. Die Nederlanders, zegt hij tijdens de fotosessie, hebben een speciaal plaatsje in zijn hart: hij is een groot liefhebber van Nederlandse kunst en onze straight forward-mentaliteit. 

Accounting in Londen

Abed wordt op 27 april 1936 geboren in Baniachong, in wat toen nog Brits India heette. Zijn vader Siddiq Hasan en moeder Syeda Sufya Khatun - die op 44-jarige leeftijd jong sterft - zorgen voor een goede opleiding. Na Dhaka College gaat Fazle Hasan in 1954 op 18-jarige leeftijd naar de University of Glasgow om daar Naval Architecture te gaan studeren, een studie die hem weinig perspectief biedt en maakt dat hij na twee jaar al naar Londen trekt voor een studie in accounting.  

Terugkeer naar Bangladesh

Na zijn terugkeer in Oost-Pakistan - het tegenwoordige Bangladesh - komt hij in dienst van de Shell Oil Company en maakt snel carrière. Deze kennismaking met de corporate business zou zeer bepalend zijn voor het verdere verloop van zijn leven, dat een cruciale wending nam in 1970. In dat rampjaar kwamen bijna een half miljoen van zijn landgenoten om in een catastrofale overstroming, die de hele wereld beroerde. Kort daarna werd Abed gedwongen zijn land te verlaten toen de onafhankelijkheidsstrijd ontbrandde en verhuisde hij tijdelijk weer naar Londen. Toen de strijd in het voordeel van de onafhankelijkheidsbeweging was beslist, verkocht Abed zijn appartement en keerde, zoals vele vluchtelingen en ballingen, terug in zijn nieuwe vaderland: Bangladesh.

Echternach-processie

Abed besloot het geld van de verkoop van zijn Londense appartement te investeren in een eigen fonds om de allerarmsten in zijn land te helpen: aanvankelijk met noodhulp, maar daarna structureel om de levensstandaard duurzaam te verbeteren. Hij koos als uitvalsbasis het afgelegen noordoostelijke Sulla en begon in 1972 met een ngo die hij BRAC noemde: Bangladesh Rural Advancement Committee. Abed was zich bewust van één ding: het zou een lange en moeizame strijd worden. En dat werd het. En is het tot op de dag van vandaag, daar laat hij geen enkel misverstand over bestaan: development aid is een Echternach-processie. Net iets meer stappen vooruit dan weer achteruit.

Schaamteloze zelfverrijking

Abed: ‘Toen ik BRAC startte in 1972, waren mijn collega’s en ik echte groentjes op het gebied van ontwikkelingshulp. De geschiedenis van hulp in Zuid-Azië barstte van de goedbedoelde maar hopeloos falende pogingen om de armen te helpen. We realiseerden ons dat terdege en we zagen ook al snel waarom dit zo was: corruptie en mismanagement wonnen het uiteindelijk altijd van de goede bedoelingen. We zagen dat de lokale elite - de grondeigenaren, de woekerbankjes, dorpsoudsten en politie, vaak in nauw overleg – allerlei ondoorzichtige constructies optuigden om het geld voor de allerarmsten zelf in te pikken. Ze verrijkten zich schaamteloos ten faveure van hun vrienden, familieleden en politici en ten koste van de vooruitgang.’

Een idealistische vrijgezel

Abed’s ogen glanzen als hij de begintijd terughaalt: ‘Ik was een idealistische vrijgezel, een mid-dertiger, en ik had het eigenwijze idee dat ik met een aanpak kon komen die wél effectief was. Mijn vrienden en familie dachten dat ik stapelgek was, maar ik wist toen al zeker: ik kan het verschil maken, vooral gebaseerd op heel nuchtere management skills. Dat zei mijn kennis als accountant en mijn ervaring bij Shell.’
 


Community dynamics

Het verhaal van Abed is een schoolvoorbeeld van ontwikkelingshulp die helemaal is opgezet vanuit de werkelijke behoeften van de grantees. Een probleem dat veel hulp aankleeft is immers dat die meer een projectie is van de goed-doeners dan dat een oplossing wordt geboden voor realistische problemen. Dit betekende dat Abed en zijn team eerst veel aandacht schonken aan het observeren en analyseren van de community dynamics: hoe liggen daar de machtsverhoudingen? Wie beïnvloedt wie? Welke factoren hebben de meeste impact? Hoe en in welke stadia verloopt precies het proces van arm-armer-armst? Met die kostbare informatie begon BRAC te bouwen aan een methode die rekening hield met real life problems, cultuur, verhoudingen en gender.

Tien jaar lang van deur tot deur

Een voorbeeld daarvan geeft Abed over de beginjaren zeventig: ‘Vrouwen kregen toen gemiddeld bijna zeven kinderen. We zagen de zuigelingensterfte in Bangladesh helemaal door het plafond gaan. We onderkenden dat we dat geboortencijfer nooit naar beneden zouden krijgen zonder eerst de zuigelingensterfte aan te pakken. Om dat te bereiken investeerden we zwaar in voorlichting over het belang van vloeistof bij uitdroging door diarree, toen een nummer 1-doodsoorzaak.
Tien jaar lang zijn we van deur tot deur gegaan om de moeders voor te lichten en te trainen. De resultaten? Die waren in het begin bijna ontmoedigend: minder dan 17% van de moeders paste de kennis en vaardigheden om hun zuigelingen in leven te houden toe. Maar we gaven niet op. Van deur tot deur: we mobilized the nation. Een decennium lang, totdat we elk huishouden in het land bereikt hadden. Zuigelingensterfte door diarree daalde met 80%, het onder 5 jaar-sterftecijfer daalde van één op de vier kinderen naar 38 per duizend.’

Vrouwen hebben nu een keuze

Abed kijkt mij triomfantelijk aan om te zien hoe deze cijfers op mij inwerken. Een lichte en historisch goed verklaarbare rivaliteit met het grote buurland India schiet dan als een duveltje naar boven: ‘Het inkomen per hoofd van de bevolking is in India twee keer dat van Bangladesh, maar daar ligt het sterftecijfer voor zuigelingen ook twee keer hoger dan in ons land… Onze zorg is verbeterd, onze voedselproductie verdrievoudigd, onze economische groei is 7% en het gemiddelde kindertal per gezin is van bijna zeven teruggebracht naar twee. Ja u hoort dat goed: twee… Vrouwen hebben, als het op kinderen krijgen aankomt, nu weer een keuze. En die keuze hebben we hen aan de deur gepresenteerd.’

Loskomen van mislukte methodes

Nu, 45 jaar verder, is er nog niets van zijn ambitie geërodeerd, maar naïef is Abed zeker niet: ‘De wereld is veranderd en op veel punten hebben we significante vooruitgang gezien, maar in een aantal opzichten vechten we nog steeds dezelfde oorlogen. De aanpak van ontwikkelingswerk met name in Afrika heeft op een aantal punten in de beginjaren hopeloos gefaald. Corruptie woekert nog steeds in onze samenleving, maar toch zijn de fundamentele indicatoren van mensenlevens enorm verbeterd. Ik denk dat dat komt doordat wij geleerd hebben om op juiste indicatoren te focussen: harde feiten en cijfers, zoals het geboortesterftecijfer, het onder 5 jaar sterftecijfer, gezinsinkomens, alfabetisering en ga zomaar door. Als we ons niet op deze zaken blijven concentreren - de cijfers die het verhaal vertellen van hoe de levens van mensen daadwerkelijk zijn veranderd – zullen we nooit loskomen van de mislukte methodes uit het verleden.’

Geavanceerde meetmethodes

‘Wat ‘werkt’ in ontwikkelingshulp is een vraag die steeds opnieuw beantwoord moet worden. Ik ben er trots op dat wij vanaf het eerste begin een lerende organisatie zijn geweest. Een groep mensen die leert van zijn fouten. Dat leren houdt nooit op. Het is nooit ‘af’. Ik ben blij te zien dat andere organisaties eenzelfde route naar onderzoek en evaluatie inslaan. Nieuwe, meer geavanceerde meetmethodes voor impact van ontwikkelings-interventies – zoals willekeurige steekproeven met controlegroepen – worden steeds meer de norm.’

Het attributieprobleem

Abed heeft alle begrip voor critici van impactmeting en onderkent ook het gevaar van de ‘donor darlings’ bij te veel sturen op resultaten alleen. Ook is hij zich bewust van het zogenoemde attributie-probleem: hoe kun je nu precies vaststellen of veranderingen een gevolg zijn van jouw interventie als het gaat om ongelooflijk complexe ketenproblemen met schier eindeloos veel variabelen? Abed: ‘Dat is helemaal waar en dat geldt vooral voor kleine organisaties met beperkte interventies. In grotere, meer holistische projecten, is het relatief gemakkelijker om op de hiervoor genoemde harde indicatoren te meten wat je impact is geweest.’

Behoefte aan patient capital

Uit oogpunt van complexiteit of praktische problemen geen structurele moeite doen om te zien welke impact jouw interventies teweegbrengen is volgens Abed echter geen optie. ‘Voordat je social impact gaat meten, moet je natuurlijk goed begrijpen dat maatschappelijke investeringen zelden een direct rendement laten zien. Ontwikkelingsmarkten hebben behoefte aan ‘patient capital’: geld dat geïnvesteerd wordt met de gedachte dat een directe, financial return niet aan de orde is. Sterker nog, soms zul je nooit een winst(je) onderaan de streep noteren.’

Ecosysteem voor ondernemerschap

Abed geeft een voorbeeld: ‘In de jaren negentig begonnen we bij BRAC met investeren in maïszaad in Bangladesh, met de bedoeling om veel kleine, vaak vrouwelijk pluimveehouders te helpen met een hogere kwaliteit dierenvoer. De maïsmarkt was op dat moment vrijwel non-existent: we moesten de kleine pluimveehouders zelfs een terugkoop-garantie geven om hen ervan te overtuigen deze nieuwe zaden te gaan planten. Kijk, uiteindelijk wil je een ecosysteem voor ondernemerschap creëren. De maïsmarkt in Bangladesh is nu up and running, met een groot aantal private bedrijven - inclusief dat van ons, genaamd BRAC Seed - die allemaal in competitie met elkaar om de gunst van al die pluimveehouders vechten. Daarmee hebben we dus onze eigen competitie in het leven geroepen. En dat vinden we een groot succes!’ 

Je moet altijd impact willen hebben

Bij die laatste constatering moet Abed hartelijk lachen. Hij kent de kritiek op BRAC, dat in Bangladesh nog maar voor 20% afhankelijk is van donaties, maar 80% aan inkomsten genereert door eigen social enterprises en microfinanciering, dat een businessmodel is geworden. De ontwikkelingsorganisatie zou te commercieel zijn geworden en een slaatje slaan: een plaatje dat past in het beeld van een op hol geslagen hulpindustrie. Abed blijft er siberisch onder: ‘Alle inkomsten uit onze enterprises gaan terug naar de projecten. En ik ben persoonlijk van mening dat je altijd een impact moet willen hebben, maatschappelijk en/of financieel.’

Scheidslijnen worden steeds vager

Chinese muren tussen pure for profits en ngo’s - zo die er ooit al waren - zijn niet meer van deze tijd. Abed: ‘De scheidslijnen tussen big business en social impact worden steeds vager, voor een deel veroorzaakt door de druk van corporate shareholders van beursgenoteerde bedrijven om te kijken naar duurzaamheid en corporate social responsibility. Aan de andere kant hebben ngo’s en civil society-organisaties ook al een paar bladzijden van het business book omgeslagen en gedragen die zich soms net als gewone bedrijven met een triple bottom mentality: aandacht voor people, profit en planet.’

Ga eerst in het bedrijfsleven werken

‘Kijk, als jonge mensen mij vragen om advies als zij het ontwikkelingswerk willen instappen, zeg ik ze, vaak tot hun verrassing, dít: ga eerst eens een jaartje of wat in het bedrijfsleven werken. Dat heeft voor mij persoonlijk ook niet slecht uitgepakt, dacht ik. Ik ben als accountant en werknemer van Shell gepokt en gemazeld. Daar ben ik tot op de dag van vandaag dankbaar voor: ik heb heel waardevolle lessen geleerd om plannen operationeel efficiënt en ook op schaal uit te voeren.’

Inkomsten uit eigen activiteiten

De ontwikkeling van allerlei hybride organisatievormen, waarin business en social impact verbonden zijn, vindt Abed een hoopvolle: ‘Omdat je duurzame impact wilt genereren en niet altijd afhankelijk wilt en moet zijn van alleen donoren. En laat er geen misverstand over bestaan: BRAC is zijn donoren diep en eeuwig dankbaar, maar ik heb altijd benadrukt dat wij zoveel mogelijk onze eigen broek moeten ophouden. Het is dus geen toeval dat het merendeel van BRAC’s inkomsten in Bangladesh uit eigen activiteiten komt, zoals diverse social enterprises en microfinanciering, en bedrijven voor textiel, zaden en zuivelproducten.’

Verdienmodellen leiden tot dilemma's

De meer entrepreneurial aanpak leidt ook binnen BRAC tot stevige discussies over de koers van de organisatie. Verdienmodellen leiden tot dilemma’s omdat ze vaak precies de perverse prikkels introduceren die gemakkelijk leiden tot een sluipende corrumpering van de aanvankelijke doelstellingen. Abed: ‘Op dit moment kijken we naar manieren om onze kosten voor scholing terug te verdienen. Onze onderwijsprogramma’s zijn voor 35% zelfgefinancierd. Het staatsonderwijs in Bangladesh is nou niet bepaald van hoge kwaliteit en het is met name de middenklasse die bereid is om uit eigen zak bij te dragen aan private opleidingen. Viervijfde van deze middengroep is bereid om een klein bedrag, zo’n twintig dollar per maand, te betalen voor toegang tot onze BRAC-scholen, die een uitstekende reputatie hebben op het gebied van primair onderwijs. De twintig procent laagste inkomens die dit niet kan opbrengen? Die laten we kosteloos toe.’

Een diner met Steve en Laurene Jobs

Het succes van de BRAC-methodes, die zich over de afgelopen decennia ontwikkelden en onafhankelijk werden gemeten door prestigieuze universiteiten in de VS en de VK, ontgingen leiders en businessmensen in het buitenland niet. Na het militaire ingrijpen van het Westen in Afghanistan kwamen de VN en de Wereldbank op de koffie bij Abed met het verzoek om de BRAC-programma’s daar te implementeren. En zo geschiedde.
Abed: ‘En toen ontmoette ik in 2002 Steve Jobs van Apple, via zijn vrouw Laurene, met wie ik in een discussiepanel had gezeten. Steve vroeg aan mij tijdens een dinertje bij hem thuis: ‘Hoe komt het toch dat het dertig jaar heeft geduurd voordat je met BRAC over de grenzen bent gekomen?’ Ik zei: ‘Dertig jaar lang is Bangladesh mijn universum geweest. Ik heb er nooit bij stilgestaan dat mijn werk exporteerbaar zou zijn.’ Maar nu denk ik dat het kan, ook op basis van de ervaringen in Afghanistan, natuurlijk met aanpassingen voor plaatselijke cultuur en gebruiken, maar de basiselementen – gezondheid, voeding, opleiding, family planning, empowerment van vrouwen - zijn mondiaal toepasbaar.’

BRAC als exportproduct

Sinds het begin van de eeuw is BRAC een ‘exportproduct’ geworden. De organisatie werkt nu in elf andere landen in Azië, en Afrika met sociale ontwikkelingsprogramma’s op het gebied van onderwijs en gezondheid en werkt aan economische versterking met microkredieten, spaarprogramma’s en social enterprises die uiteindelijk BRAC moeten helpen onafhankelijk(er) van donoren te worden.
Abed: ‘In die ‘export-landen’ zijn we nog niet bekend en moeten we ons nog helemaal bewijzen. We zijn er primair nu afhankelijk van donoren, maar ook hier gaan we kleine social enterprises – die we eerst programme supported enterprises noemden – stichten en ondersteunen om zelfvoorzienend te worden.’

Donoren nog steeds cruciaal

Abed lijkt opeens bezorgd dat het enthousiasme over al die ondernemersambities van BRAC een verkeerd beeld kunnen oproepen. ‘Laat er geen misverstand over bestaan. De rol van donoren was en is nog steeds cruciaal. Het family planning-programma is volledig donorgefinancierd en was niet mogelijk geweest zonder een consortium van donors, onder regie van Unicef. En Unicef is ook door jullie Nederlanders gefund!’ 

Dutch flavour

De (nog) bescheiden BRAC International-satelliet in Den Haag heeft ook tot taak om de werkwijze van de organisatie, die in onze contreien, behalve bij de kenners van het ontwikkelingswerk, geen afgetekend profiel heeft en zich eerder laat karakteriseren als een ‘stille reus’, meer bekendheid te geven en potentiële donoren en social investors te interesseren. De ‘Dutch flavour’ komt terug in BRAC’s internationale RvT, waarin Sylvia Borren (in september 2016 vertrokken als directeur van Greenpeace) zitting heeft.

We are playing the long game

Sir Abed hoopt dat zijn organisatie donoren kan interesseren die getriggerd worden door de resultaten, die door drie prestigieuze universiteiten onafhankelijk worden gecontroleerd.
Maar niet de instant-resultaten: ‘Wij zitten er voor de langere termijn in: we are playing the long game. Wij overtuigen onze donoren er graag van om op dezelfde manier te kijken naar onze grote ambitie: armoede de wereld uit. Voor het eerst in de geschiedenis van de mensheid hebben wij een reëel uitzicht op uitbanning van extreme armoede op deze planeet. Waarschijnlijk maak ik het niet meer mee, maar binnen een jaar of dertig, veertig is dit echt mogelijk, zoals ook de ambitie is van de SDG’s, doel nummer 1 is niet voor niets: ‘no poverty’.

‘Ik had met BRAC klein en leuk kunnen blijven. Maar ik ben niet geïnteresseerd in klein en leuk. Ik wilde vanaf het begin groot en impactvol.’
 
>Meer informatie: www.brac.net en www.bracinternational.nl
RED: meten is weten
De afdeling Research and Evaluation Division, RED van BRAC werd in 1975 opgericht en heeft zich inmiddels ontwikkeld tot een multidisciplinaire, onafhankelijke onderzoekseenheid binnen de BRAC-organisatie. De onderzoeken en evaluaties die de afdeling verricht, spelen een integrale rol in het ontwikkelen van de activiteiten van BRAC, het monitoren van de voortgang, het documenteren van prestaties en het uitvoeren van effectbeoordelingsstudies. De bevindingen bieden een analytische basis voor de programmatische beslissingen van BRAC, de mogelijkheid tot finetuning voor betere prestaties en zorgen ervoor dat de ontwikkelingssamenwerking evidence-based en effectief is en aansluit bij de behoeften van de doelgroep.
RED doet onderzoek in de landbouw, gezondheidszorg, overdraagbare en niet-overdraagbare ziekten, onderwijs, milieu, extreme armoede, voedselzekerheid en voeding, microfinanciering, sociale ontwikkeling en mensenrechten. De afdeling richt zich ook zelfstandig en in samenwerking met gerenommeerde academische instellingen en internationale organisaties op vraagstukken van nationaal en internationaal belang. Het onderzoek van RED wordt ook gebruikt ter ondersteuning van buitenlandse programma’s van BRAC International in Azië en Afrika.

For English translation by Andrew Rogers, Writewell: click here
5/5