Toon alles (3)
Edwin Venema

Het Interview: Vrij ademen heeft een naam: Michael Rutgers

12 november 2020, 06:01
Het Interview: Vrij ademen heeft een naam: Michael Rutgers
Het Interview: Vrij ademen heeft een naam: Michael Rutgers
‘Verbinden’ was vroeger hoofdzakelijk voorbehouden aan EHBO’ers, maar tegenwoordig struikel je erover in bestuurders-cv’s. Tout le monde noemt zich graag een ‘verbinder’. Het begrip lijdt daardoor aan ernstige inflatie. Wat betekent dat nou eigenlijk, ‘een verbinder’ zijn, meer dan alleen geen conflicten zoeken en feitelijk excelleren in de schone kunst van het pappen en nathouden? Er zijn ook mensen die ‘verbinden’ niet zien als doel op zichzelf of als sociaal wenselijke eigenschap, maar als een middel om echte mensenproblemen op te lossen. In die buitencategorie valt zonder enige twijfel Michael Rutgers. Overal waar de directeur van het Longfonds komt, begint het te kruien.
Meeschrijver aan het Preventieakkoord, aanstichter van het Schone Lucht Akkoord, heruitvinder van ‘het goede doel’… Rutgers doet het met een charmante drammerigheid die het kenmerk is van een mens met een missie, geboren uit een niet modaal karakter en gevoed door zijn persoonlijke ervaring met een levensbedreigende ziekte: ‘Een slechte gezondheid is een showstopper van de eerste orde. Ik kan het gewoon niet aanzien dat mensen daarover lichtzinnig zijn.’
 
Het maaiveld
Op zijn benoeming als nummer één in de nieuwste DDDB100, de ranglijst van influencers in de Nederlandse filantropie, is Rutgers weliswaar trots, maar dat dit heugelijke feit niet - zoals in andere jaren - kracht wordt bijgezet met een live event (Civil Power werd door de pandemie getackeld en doorgezet naar 2021) vindt hij eigenlijk wel fijn. Het gaat niet om Rutgers, zegt Rutgers, maar om zijn opdracht. Maar is dat zo?
De rol van persoonlijk leiderschap wordt in het egalitaire Nederland nog steeds behoorlijk gesmoord onder de polderdeken van eindeloos gepalaver. Mensen die zware maatschappelijke karretjes uit de poep kunnen trekken, zijn dun gezaaid en in het algemeen kwetsbaar voor de beschuldiging van hoogmoedige egotripperij. Zeker in een sector die de vooruitgang propageert, maar vaak juist de status quo liefdevol lijkt te omarmen. Dat Rutgers - he couldn’t help himself – een koppie of wat hoger is dan het Hollandsche Maaiveld, was echter al vrij snel duidelijk.
 
Buiten de omheining
In de persoon van Rutgers zien we de transitie van maatschappelijke organisaties die bekendstaan als ‘goede doelen’ voor wie binnen de maatschappelijke driehoek decennialang een afgebakend plekje gereserveerd lag. In het midden van staat, markt en civil society mochten maatschappelijk gedreven burgers hun ding doen, zolang ze maar niet buiten de omheining van hun eigen gebied kwamen. Lange tijd gedroegen de meeste goede doelenfondsen zich als onderdanige pachtboeren die bedremmeld om belet kwamen vragen, eerst bij de overheid, daarna bij het bedrijfsleven. Intussen ontworstelt zich een toenemend aantal fondsen aan dat geharnaste rollenspel van afhankelijkheid en een laag zelfbeeld. De sleutel ertoe is de maatschappelijke opdracht. Is die eenmaal tot uitgangspunt van álle activiteiten verklaard, dan is de geest uit de fles. Zeker nu ook bij overheid en bedrijfsleven het besef is doorgedrongen dat complexe problemen alleen met de kennis en macht van alle actoren binnen de ‘triple helix’ of ‘gouden driehoek’ duurzaam aangevat kunnen worden.
 
Loonshotter
Het is een bevrijdende gedachte dat burgers die zich rond een thema hebben verenigd een politieke duwmacht vormen. De keizer had toch geen kleren aan. Het is een beetje The Truman Show, een film waarin hoofdpersoon Truman Burbank zonder het te weten de hoofdrol speelt in een realitysoap, waarin alles om hem heen een decor is. Door de bordkartonnen horizon heenbreken, vraagt echter wel om persoonlijke moed en leiderschap. Om mensen die durven door te varen, niet bang om oude zekerheden kwijt te raken of om draagvlak voor ‘loonshots’ te mobiliseren: een begrip dat werd gemunt door Safi Bahcall, natuurkundige en innovatie-adviseur van Barack Obama. Een loonshot is een grenzeloos ambitieus plan dat door de buitenwacht een kleine kans van slagen wordt toegedicht, maar een zeer hoge impact heeft als het lukt. Michael Rutgers is zo’n leider en loonshotter. In Het Huis voor de Gezondheid, reeds een symbool voor samenwerking over benauwde organisatiegrenzen heen, spraken wij met de man die door De Dikke Blauwe werd verkozen tot grootste influential in Het Land van Goed Doen. Of die keuze de juiste was? Oordeel zelf.

 

foto: Maarten Hartman



Hoe het begon: Kuifje in Afrika
 
Op de middelbare school was ik nogal een gemakzuchtig mannetje. Ik had bepaald nog geen academische ambities. De beroepskeuzetest in 2VWO leverde daarom wel iets bruikbaars op, niet te moeilijk en ‘iets’ met mensen, zoals fysiotherapie. Dat was dus geen bewuste keuze toen ik het ging studeren. Wel om lid te worden van het een studentenclub. Dat werd per ongeluk het Amsterdamsch Studenten Corps, waar ik in mijn dispuut een driedubbel buitenbeentje was: HBO’er, niet-katholiek in een katholiek dispuut en ook nog eens niet-roker en -drinker. Terwijl iedereen zich daar natuurlijk te pletter rookte en zoop. Hoe later hoe gekker, maar ik bleef broodnuchter. Een echte outsider zou je zeggen, maar op een vreemde manier hoorde ik er toch bij en heb ik die studententijd, inclusief de bekende ontgroening, uitstekend overleefd. Ik heb veel plezier gehad in mijn Amsterdamse tijd
 
Militaire dienst? Onder de wapenen wilde ik niet; het werd twee jaar vervangende dienstplicht. Als 23-jarige fysiotherapeut vertrok ik naar Tanzania. Dat was wat je tegenwoordig een spelveranderaar zou kunnen noemen. Als broekie belandde ik in Mwanza, helemaal aan het zuidpuntje van het Victoriameer. In een koloniaal huis met vier man personeel dat daar al een eeuwigheid bij hoorden. Zie je me al voor je, rondcrossend op een offroad-motor om kinderen met polio en klompvoeten te behandelen? Dat zag je in Nederland niet of nauwelijks als fysiotherapeut. Net zomin als oorlogsslachtoffers. Het was de tijd van Idi Amin in Oeganda, die door het leger van Tanzania was weggejaagd. Al die soldaten kwamen naar Mwanza. Daar zaten ook jongens bij met allerlei ernstige oorlogsverwondingen. Dat alles bij elkaar een ‘leerschool’ noemen, is een understatement. 
 
Ik begon me af te vragen of revalideren ook meer in en vanuit de lokale gemeenschap kon en vond een ‘Community Based Rehabilitation’ handboek van de Wereldgezondheidsorganisatie. Dat heet CBR in WHO-jargon. Die aanbevelingen uitvoeren was nog niet zo gemakkelijk. De mensen die het ziekenhuis bestuurden, wilden ons liever bij zich houden omdat dat meer status gaf, dan ons de bush in te sturen. 
Toen mijn tijd in Tanzania erop zat, ben ik nog driekwart jaar in Nederland geweest om te bedenken dat ik CBR echt in de praktijk wilde brengen. Met mijn toenmalige vrouw, ook fysiotherapeut, ben ik vertrokken naar Zambia. In de noordelijke provincie zijn we met een heel team die gemeenschapsrevalidatie in de praktijk gaan toepassen. Met een auto vol gezondheidswerkers uit verschillende disciplines trokken we de bush in. Daar stonden dan honderden moeders met hun kinderen al in lange rijen op ons te wachten. Ik was gefascineerd; wilde er meer van weten, voorbij de fysiotherapie, dat uiteindelijk toch vooral een heel praktisch beroep is. Met een hoogleraar van de universiteit van Lusaka werkte ik samen om het concept verder te ontwikkelen en overal de nieuwe werkmethode te introduceren, die dus al op papier stond, maar nog nauwelijks in de praktijk werd gebracht. 
 
Naast de doener, werd ook de onderzoeker in mij wakker gemaakt, zeg je? 
Ja, dat kun je rustig zo zeggen. Ik heb met wijsheid achteraf eigenlijk bijna mijn hele werkzame leven geopereerd in de driehoek patiënten-zorg-onderzoek. Alleen dat onderzoek was destijds bij mij nog zwak ontwikkeld. Dat is de reden dat ik gezondheidswetenschappen ben gaan studeren aan Trinity College in Dublin. Ik kwam er, net als bij de studenten, als outsider en enige non native-speaker binnenzeilen en ontdekte dat ik ook op academisch niveau mijn mannetje kon staan. Het gaf me een enorm zelfvertrouwen. Rond mijn achtentwintigste wist ik het zeker, zonder zelfgenoegzaam te zijn: denken-doen, ik kán dat.
 
Terug in Nederland: een nieuwe rol
 
In 1988 ben ik begonnen bij de Vereniging Spierziekten Nederland als hoofd van de medisch wetenschappelijke afdeling. In vervolg hierop heb ik me ook in Europees verband beziggehouden met spierziekten; deze Europese organisatie, waar ik mede leiding aan gaf, coördineerde onderzoeken vanuit patiëntenperspectief en met geld van Europese patiëntenorganisaties. Ik kwam binnen in een zeer professorale omgeving, maar voor hiërarchie had en heb ik geen natuurlijk ontzag. Wél voor kwaliteit, die ik zeer kan bewonderen. Ik heb een gruwelijke hekel aan mensen die doen of ze belangrijk zijn, maar dat in werkelijkheid niet kunnen waarmaken. Mijn natuurlijke rol ligt in het midden van die al eerdergenoemde driehoek patiënten-zorg-onderzoek, als aanjager en verbinder. Ook bij het Johanna Kinderfonds, daarna bij de Brandwondenstichting en de Euro Skin Bank. In 2006 ging ik aan de slag bij het toenmalige Astma Fonds.
 
Die entree begon al voordat ik officieel in dienst trad. Ik ben toen als een politicus naar het electoraat gaan luisteren en heb maandenlang een dag in de week uitgetrokken om overal te vragen: ‘Wat kunnen wij voor u doen?’ Maar ook: ‘Wat kunt ú bijdragen?’ 
Het Astma Fonds was een club waar de verschillende bloedgroepen moeilijk door één deur konden: een fondsenwervende club die subsidie wilde van de overheid als patiëntenorganisatie… maak daar maar chocola van, zeker als de urgentie niet over het voetlicht komt. Het antwoord hing op een gegeven moment deels aan mijn muur, beplakt met talloze geeltjes. Daarop stond wat het ‘electoraat’ van ons wilde. Voor de patiëntenorganisatie werd de opdracht helder: zorgen voor mensen met een longaandoening. En deels zat het in het beëindigen van de stammenstrijd tussen het patiëntendeel en de fundraising door beide optimaal tot hun recht te laten komen, maar tegelijkertijd wel één werkorganisatie te vormen. Een uitvinding. Het gekrakeel stopte. Intussen hebben we de twee weer samengevoegd, dat is organisch gebeurd. 
 
Onze rol als Longfonds is veranderd doordat we onze missie zo duidelijk voorop hebben gesteld. We willen dat mensen met een longziekte zelf de regie kunnen nemen. We willen dat gezond leven de norm wordt, ook voor mensen zonder longziekte, zodat we longziekten voorkomen. En we willen echte oplossingen bieden door medische doorbraken. Als je dat allemaal wilt bereiken, moet je als verbinder en aanjager gebruikmaken van je positie in het midden van de maatschappelijke driehoek burger-overheid-bedrijfsleven. Niet als directeur van een goed doel, want directeur heb ik me nooit gevoeld - ik zou bijvoorbeeld niet weten hoe ik een traditioneel functioneringsgesprek moet voeren - en een ‘goed doel’ in de klassieke vorm zijn we al enige tijd niet meer.
Ik ben geen echte directeur, maar meer de opinion leader. En ik ben niet-hiërarchisch, behalve op kennis, die ik in al die jaren heb opgebouwd. Ik ben laagdrempelig en beschikbaar. 
 
Dus een organisatie die geld ophaalt? Nee dat zijn we echt niet meer. In ons beleidsplan staat echt niets over geld. Er is wel een begroting natuurlijk en er wordt geld opgehaald. Maar voor een deel op een hele andere manier dan vroeger. We zijn een maatschappelijke organisatie en we worden puur gedreven door de drie dingen die we willen bereiken. Natuurlijk hebben wij middelen nodig om dingen te kunnen regelen. Het is fijn om veel geld in te zetten zodat je ook meer dingen kunt doen, maar mij gaat het erom dat het probleem opgelost wordt. Ik vind het dom dat ons soort organisaties op omzet gemeten en gerangschikt wordt. Waarom geen ranglijstjes op impact: wat bereik je eigenlijk? En met wie? Je moet het doen met mensen die écht in je geloven. Het klopt dat wij met straatwerving gestopt zijn, juist om die reden, los van het feit dat de business case ervan tamelijk beroerd was. Het gaat er toch om dat je trouwe supporters werft?
Je kapitaal zit ergens anders. Een voorbeeld: onze web-app Longfonds Gezonde Lucht, samen met het RIVM gemaakt om onzichtbare ongezonde lucht zichtbaar te maken. Werd een ongekend succes: geen 50.000 keer geraadpleegd (target), maar intussen ruim meer dan twee miljoen keer… Daardoor komen wij in contact met bij gezonde lucht betrokken mensen. Die kun je vervolgens weer inzetten voor stemadviezen en advies aan de lokale politiek. Zo sluiten mensen zich bij je aan die relevanter zijn dan mensen die geworven zijn door een student die ze op straat aan hun jas trekt. Wij willen mensen die sámen met ons op willen trekken. Je ziet het terug in de taal die we gebruiken. Onze statuten spreken van ‘aangeslotenen’: ‘donateurs’ hebben we niet meer. En de meedenkers uit onze achterban hebben we een formele plaats gegeven. De Raad van Toezicht ziet erop toe dat ik goed naar hen luister.
 
De macht van het electoraat
 
Verandering teweegbrengen met een relatief kleine ngo in een complex en taai veld van leefstijl- en gedragsverandering… Ik hoor de twijfel, en het voorspelbare cynisme over zulke ambities. Maar weet je, ik geloof écht dat we het kunnen. Ik hoor dat ook terug: ‘die Rutgers is misschien wel wat bezeten, maar hij schijnt er ook echt van overtuigd te zijn dat hij de samenleving kan veranderen’. 
Hoe dan? Mijn simplistische kijk is deze: de politiek volgt het electoraat. Dus wij moeten het electoraat mobiliseren. Als wij als maatschappelijk middenveld met negentien fondsen in SGF (de koepel Samenwerkende Gezondheidsfondsen, ev) ervoor kunnen zorgen dat de maatschappij iets vindt, dan stapt de politiek er bij 51% in. Dat is precies zo gebeurd met de rookvrije schoolpleinen. Wij hadden als Longfonds, samen met KWF en de Hartstichting, letterlijk 51% van de schoolpleinen rookvrij gemaakt en toen zei staatssecretaris Van Rijn: dan gaan we dat per 2020 ook landelijk invoeren, met een wet! Zo werkt het. 
 
Nu is 91% van de bevolking ervoor dat 13-14-jarigen niet gaan roken. Zelfs rokers vinden dat! Omdat iedereen het vindt, komt het in het Regeerakkoord. We waren aanstichters van het Schone Lucht Akkoord via een petitie, die later een aangenomen motie werd en nu door minister Van Veldhoven wordt uitgevoerd samen met 46 gemeenten en provincies. Het akkoord bevat een pakket aan maatregelen om de lucht in Nederland schoner en gezonder te maken. Zo werkt het.
En ja de politiek is volatiel en politici zitten er voor maximaal vier jaar in, al zijn er de spreekwoordelijke uitzonderingen, zoals Paul Blokhuis die ze van mij een lintje mogen geven. Dus moet je ook een relatie opbouwen met langer zittende beleidsmakers, waardoor je stappen kunt blijven zetten. Wij zaten als SGF aan twee van de drie tafels om het Preventieakkoord mede vorm te geven: het convenant tussen de overheid, maatschappelijke organisaties en bedrijfsleven in strijd tegen overgewicht en (overmatige) consumptie van alcohol en tabak. Heel veel van wat in dat akkoord staat - de termijn tot 2040, de ambities, de doelen - hebben wij aangedragen. Bijna iedereen was er zonder een echt allesomvattend plan, maar vroeg wel om geld. Wij hadden als SGF een heel strak plan en hoefden niet per se geld. Ik zat namens SGF soms aan de ‘tabakstafel’ maar ook aan de ‘obesitastafel’.  We hebben samen veel bereikt en zijn nu natuurlijk erg gebrand op de goede uitvoering en het bereiken van de doelen
Niet alles haal je binnen. Mijn opdracht was onder andere om de suikertaks te introduceren. Dat hebben we niet gered. Follow the Money kopte: ‘Hoe de suikertaks uit het Preventieakkoord verdween. Paul Blokhuis verliest het van de voedsellobby.’ De slag verloren, de oorlog zeker niet. Je moet laveren. Ik vind dat niet erg. Sterker nog: ik vind dat leuk en ik voel aan m’n botten dat die suikertaks er toch wel gaat komen. Beprijzing van ongezondheid, het duur maken van ongezonde producten - dat roep ik al jaren - wérkt. Kijk, als je op een landweggetje hard tegen de koeien roept dat je gelijk hebt, zeggen de koeien ‘boe’ terug. Maar als je op de hoofdweg zit met overheid en bedrijven, en je regelt daar je zaken, dan heb je invloed. Je moet dus zorgen dat je middenin het krachtenveld staat. En dat ben ik gaan leven. Mijn gebrek aan ontzag voor hiërarchie heeft daarbij zeker geholpen. Op een Calimero-complex, dat je in onze sector helaas tegenkomt, zul je me niet betrappen. Vergeet niet: wij hebben onze positie wel bevochten. Andere organisaties kunnen die keuze ook maken: uitgaan van kracht. Niet van angst. Zoals de suggestie in het verleden dat wij niet durfden te kiezen uit angst de rokende donateurs te verliezen. Denk je nou echt dat wij daarvoor bang zijn? Serieus? In 2000 wonnen we met astmapatiënt Nanny Nooijen al een rechtszaak die veel publiciteit trok en die heeft geleid tot de rookvrije werkplek. Impact en grote zichtbaarheid op het tabaksdossier. 
gerelateerde items