De bestuurlijke lessen van Frank de Grave

‘Wat je dikwijls ziet in het openbaar bestuur, is dat niks doen beloning oplevert en je nek uitsteken tot afstraffing leidt.’ Dit citaat is van Frank de Grave, in het recent verschenen boek Grote Jongen Zijn, dat hij schreef met journalist Jan Tromp. 
 
De Grave beschrijft hoe hij in de jaren negentig, als Amsterdams wethouder financiën, het groene licht moest geven voor het IJ-oever project. Dat is goed afgelopen, maar hij vertelt ook wat er bestuurlijk mis had kunnen gaan. ‘Maar meneer De Grave, had u dan niet gelezen dat in de voetnoot op pagina 212 van de derde voortgangsnota gewag wordt gemaakt van ongewisheden en risico’s? Dus had u niet en had u niet en had u niet? Grimmig merkt hij op: ‘Stel, voetnoten van deze aard waren aangetroffen door een onderzoekscommissie, dan weet ik één ding zeker: ik was aan de hoogste boom opgehangen. Aan de hoogste boom.’  De Grave is stellig: er is een afrekencultuur ontstaan. In het openbaar bestuur, zeker. Maar volgens mij net zo goed in het maatschappelijk middenveld. Het resultaat volgens De Grave: besturen anno 2018 is als een renteniersrepubliek: niemand beweegt, iedereen blijft op zijn centen zitten. De hedendaagse afrekencultuur leidt tot terughoudendheid. Men vreest de publieke afstraffing. Een verontrustend oordeel: want waren we als bestuurders in het (semi-)publieke domein niet ooit begonnen, omdat we ergens in geloven, iets voor elkaar willen krijgen? 
 
Voor bestuurders en toezichthouders in het maatschappelijk middenveld is een mer-à-boire beschikbaar aan opleidingen en congressen over good governance. Dat is nuttig, no doubt about that. Toch is de kans groot dat je daar vooral leert over het vermijden van risico’s, in plaats van het managen van risico’s. Waarschijnlijk zal een flink aantal van de alumni van dergelijke opleidingen, nooit het startschot voor het IJ-oever project of de Amsterdam Arena hebben gegeven.
 
Nu gaat het me niet zozeer (of alleen) over het oordeel van De Grave over de renteniersrepubliek die we lijken te worden. Waar het me primair om gaat is dat bij goed besturen en toezichthouden (of het nu gaat om de publieke sector, het maatschappelijk middenveld of goede doelen), er méér komt kijken dan alleen beheersing van de techniek. Waarschijnlijk is het snappen wat de actuele mores is (en daarmee de maatschappelijke license to operate) van groter belang. Oog hebben voor hoe de panelen (de opvattingen) schuiven, of het nu gaat om transparantie, remuneratie, samenwerken, lobbyen, risico’s, of belangen. Oog voor de dilemma’s, oog voor het spel. Hoe krijg je iets voor elkaar? Nurture is voor een succesvolle bestuurder belangrijk, nature waarschijnlijk nog meer: een nieuwsgierige en onderzoekende geest. Introspectie is daarbij een sleutelbegrip. Met een beetje afstand naar je eigen functioneren - je organisatie en de samenleving - kijken.
 
Uit het vroegere Duitse satirische magazine Fliegende Blätter pikte ik dit citaat op: ‘De dwaas doet zijn ervaringen bij zichzelf op, de wijze bij anderen.’ Dit is precies waarom je het boek van De Grave en Tromp zou moeten lezen. Leren van de ervaringen en waarnemingen van een gepokt en gemazeld bestuurder. Beter dan menig cursus!