Bestuurders (directeuren) zie je nog weleens worstelen met hun toezichthouders. Niet publiekelijk, dat zou een kiss-of-death zijn. Maar entre nous hebben bestuurders het er wel over. Nogal eens ziet men hun toezichthouders als lastig, kritisch. Als remmers. Het zijn vaak beginnende bestuurders die hiermee worstelen. En de wat meer onstuimige types.
Bestuurders (directeuren) zie je nog weleens worstelen met hun toezichthouders. Niet publiekelijk, dat zou een kiss-of-death zijn. Maar entre nous hebben bestuurders het er wel over. Nogal eens ziet men hun toezichthouders als lastig, kritisch. Als remmers. Het zijn vaak beginnende bestuurders die hiermee worstelen. En de wat meer onstuimige types.
Zeker deze laatste groep kan echter wel wat reflectie en gewetensvragen gebruiken en beginnende bestuurders moeten gaan zien dat toezichthouders grote waarde kunnen toevoegen. Zeker als toezichthouders zich concentreren op de twee primaire issues van het metier: Doen we de goede dingen? En doen we dingen goed? Dit zijn de zaken die in waan van de bestuurlijke dag te snel naar de achtergrond verdwijnen. Een goede rol dus. Een rol die ertoe bij kan dragen dat de organisatie tot grotere hoogte stijgt. De impact aanzienlijk verbetert.
Is er dan geen probleem? Is dit alleen borrelpraat van bestuurders/directeuren? Stoom afblazen bij je peers? Nou, dat ligt iets genuanceerder. Er zijn genoeg voorbeelden van organisaties waar gerenommeerde toezichthouders, met een goed bestuurlijk of managerial trackrecord (die mooie resultaten hebben geboekt door hun ondernemende houding), in hun rol van toezichthouder een zeer lage risk appetite hebben. Dat hangt toch ook samen met het feit dat toezichthouden bij een maatschappelijke organisatie (of goed doel) als iets meer verhevens wordt gezien, of als iets totaal anders. Deels is dat goed. In die context toezichthouden vraagt immers om nét iets meer sensitiviteit, het gaat tenslotte om the public good.
Maar dat is een deel van de werkelijkheid. Te lage risicobereidheid, remgedrag in plaats van de juiste (stimulerende) vragen stellen leidt tot minder resultaat. Oorzaak is toch ook die wat gespletenheid, die sommige toezichthouders ontwikkelen als ze in die rol komen. Goede doelen-goeroe Dan Pallotta, zet dat stevig aan in zijn bekende TED Talk. Er is wel wat af te dingen op de opvattingen van Pallotta, maar meer denken over wat we maatschappelijk zouden kunnen bereiken, in plaats van zwaarmoedig conservatisme, zou al een heel eind schelen. Maar met alleen proactiever toezichthouden zijn we er niet. Ook financiers spelen een grote rol in dit discours.
Nou is die Pallotta niet van de benauwde en spreekt hij hen aan. Terwijl de business magazines de loftrompet steken over de Giving Pledge van Bill Gates, Warren Buffett en consorten opent Pallotta de aanval. Nu heeft hij het niet meer over toezichthouders, risiciomijden of de communis opinion, maar over de grote(re) rol die financiers van goede doelen zouden kunnen spelen om idealen te verwezenlijken. In het Amerikaanse magazine Real Leaders spreekt hij Mark Zuckerberg en Priscilla Chan aan, die ook de Giving Pledge ondertekend hebben. Waarom zetten zij hun inventiviteit, ondernemerschap en innovatiekracht niet in om de fondsenwervingskracht van organisaties die zij steunen te verbeteren? In plaats van alleen geld te geven voor het doel, zonder groei-ambitie. Op zo’n manier kijken zou more bang for the buckbetekenen. Daar is het toch om te doen?
Terecht constateert Pallotta dat in de westerse wereld de omzet van goede doelen al jaren stationair is. Dat kan alleen veranderen als financiers en toezichthouders besluiten dat dit onvoldoende ambitieus is (we are here to change the world, idealen, u weet wel). Overigens, zonder die twee primaire vragen (Doen we de goede dingen? En doen we dingen goed?) te vergeten, laat dat duidelijk zijn. Want dat is hoe toezichthouders waarde toevoegen!
nl
