Toon alles (2)

The (un)usual suspects

2 november 2016, 18:00
Eeen divers samengestelde top leidt tot betere besluitvorming.
Eeen divers samengestelde top leidt tot betere besluitvorming.
Het is de laatste tijd (terecht) veel in het nieuws: Nederlandse ondernemingen zijn aan de top te weinig divers. Of het nu gaat om toezichthouders of bestuurders/managers: er is sprake van (te) veel eenvormigheid. Deze discussie spitst zich overigens vooral toe op de verhouding tussen mannen en vrouwen.
 
Ik durf de stelling wel aan dat het in onze branche aanzienlijk beter gesteld is met de verhouding tussen mannen en vrouwen. Zowel in besturen/raden van toezicht (alswel in directiefuncties), zie je in de goede doelensector meer en meer vrouwen. Dat wil overigens niet zeggen dat het optimum, een goede mix, al bereikt is. Ook bij ons is er nog wat te doen.
 
Maar diversiteit is méér: het gaat óók om een grotere variëteit in leeftijd, in afkomst, in opleiding, in werkervaring, in politieke voorkeur en ga zo nog maar even door. Waarschijnlijk gaat het juist vooral daarover! Zeker is dat dit aspect nu onvoldoende aan de orde komt. Er wordt weliswaar meer gelet op sekse, maar de 'jachtgrond' blijft nog te veel hetzelfde. Je ziet het bij kleinere goede doelen: daar haalt men vooral 'ideologische vrienden' binnen. En bij de grotere organisaties: een zware oververtegenwoordiging van personen uit de big corporates. Is er dan wezenlijk sprake van diversiteit? Nee, het old-boys/girls netwerk blijft zo in zekere zin in stand. De usual suspects blijven de personages die de hoofdrollen gaan bekleden, met enig verschil dat er vaker sprake is van vrouwen. Daarmee blijven goede doelen toch vooral bolwerken, in plaats van netwerken. Laten we daarom op zoek gaan naar de unusual suspects.
 
Wat werkt, zo heb ik ervaren in mijn werk op het gebied van board development voor het mondiale Ronald McDonald-netwerk, is het verkorten van zittingstermijnen. In plaats van de gebruikelijke Europese termijn van vier/vijf jaar (met bijna standaard een verlenging van nog een keer dat aantal jaren): een termijn van drie jaar, met minder vanzelfsprekendheid voor een tweede termijn.  Het gevolg: een veel grotere instroom van (jongere) mid-career toezichthouders. Die willen zich immers minder graag voor een langere periode binden; hun leven verandert daarvoor te snel. Maar ze komen wel nieuwe perspectieven brengen – en vooral andere boardroom dynamics.
 
Wat ook werkt: adverteren met vacatures voor bestuurders en toezichthouders. Voor topmanagement is het al steeds gebruikelijker aan het worden (vaak in combinatie met een rol voor een executive search firm), maar ook voor toezichthouders zorgt dit voor een grotere variëteit in besturen. Het onderwijs, de culturele sector, de zorg; zij adverteren al voor de meest prestigieuze functies en gaan onze sector voor. Het effect is niet dat de echte toppers niet meer willen komen ('die moeten gevraagd worden', blijkt niet waar), maar wel dat verrassende kandidaten zich melden die écht wat nieuws (anders) komen brengen. Dát is dus diversiteit!
 
Dit zijn geen revolutionaire gedachten. Maar dat hoeft ook niet: governance is serious business en leent zich niet voor avonturen. En ach: 'iedere reis begint met een eerste stap' (Confucius). En ja, natuurlijk zijn tegen de voorgaande suggesties allerlei bezwaren in te brengen. Terecht waarschijnlijk. Maar for the sake of argument houd ik ze graag nog even overeind (en andere ideeën blijven welkom). Want: een divers samengestelde top leidt tot betere besluitvorming. Maar óók tot een betere vertegenwoordiging van relevante stakeholders en juist ook dat is van groot belang voor maatschappelijke organisaties, zoals de onze. 
 
gerelateerde items