Het Oprichters-syndroom als remmende factor

De voorzitter van de Alzheimer vereniging in Japan heeft deze zomer na 37 jaar (!) zijn functie neergelegd. Hij was de oprichter van de organisatie in 1980, omdat een van zijn ouders dementie kreeg en er weinig bekendheid en begrip over de ziekte bestond in zijn land. Is 37 jaar te lang? Onthoud je je organisatie dan niet van vernieuwing? DDB Expert Marc Wortmann pleit ervoor dat bestuurders tijdig het stokje doorgeven.
 
De Japanse Alzheimer vereniging is sinds de oprichting in 1980 uitgegroeid naar landelijke dekking in alle 47 provincies, actieve betrokkenheid van mensen met dementie en de bakermat van ‘dementievriendelijke’ initiatieven. Dat lijkt heel wat, maar als je kijkt naar de omvang van de organisatie en de inkomsten uit fondsenwerving (circa twee miljoen euro) en dat afzet tegen het feit dat dementie volksziekte nummer 1 is in dit land waar 25 procent van de bevolking al over de 65 jaar is, dan kan ik mij niet aan de indruk onttrekken dat er kansen gemist zijn. Zelfs al heeft Japan niet zo’n sterke goede doelencultuur als Nederland of de VS.
 
Ik ken meer organisaties die niet veel verder komen omdat de oprichter nog steeds aan het roer staat, de dingen nu eenmaal op zijn of haar manier wil doen en geen vernieuwing toe laat. In Engeland noemen ze dit het founders syndrome; alsof het bijna een ziekte is…  Ik heb hier een beetje een dubbel gevoel bij. Aan de ene kant zijn veel non-profitorganisaties succesvol dankzij de visie, energie en doorzettingsvermogen van één drijvende persoonlijkheid die vaak ook de oprichter is. Hetzelfde geldt trouwens ook voor bedrijven of bijvoorbeeld politieke partijen.
Aan de andere kant kan deze persoon vernieuwing in de weg staan waardoor geen verbeteringen meer worden doorgevoerd of nieuwe wegen worden ingeslagen. Vanuit de doelstelling van de organisatie is dat niet alleen jammer, maar ook onverantwoordelijk voor de doelgroep die je wilt bereiken. Mensen met dementie zijn bijvoorbeeld beter af in Zwitserland met een actieve, zich vernieuwende vereniging, dan in Oostenrijk, waar al bijna twintig jaar dezelfde mensen in het bestuur zitten en geen enkele groei plaatsvindt.
 
Per saldo vind ik het dus beter wanneer bestuurders, inclusief de oprichter, niet oneindig lang zitten maar op een gegeven moment het stokje overgeven. Als je de oprichter er toch bij wil blijven betrekken (en daar kunnen goed redenen voor zijn) dan kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een positie als erevoorzitter of ambassadeur. Dit vergt wel maatwerk. Bij Alzheimer’s Disease International hadden we op een gegeven moment vijf Honorary Vice-Presidents en moest ook daarvoor een beperkte zittingsduur worden ingevoerd.
Als wij trainingen gaven voor bestuur of staf van alzheimer-organisaties behandelen we vaak de beginselen van good governance, zoals beperking in zittingstermijnen en het betrekken van je achterban. De meeste westerse landen kennen codes voor goed bestuur zoals we die in Nederland hebben. Voor de rest van de wereld is dat meestal nieuw en vaak een eye-opener.
 
Wat kan helpen is het besef dat organisaties, net als mensen, een soort levenscyclus kunnen hebben. In de eerste fase komen een of meer mensen bij elkaar om een probleem aan de kaak te stellen en oplossingen te vinden. Voor patiëntenorganisaties betekent dat in eerste instantie informatie verstrekken over een ziekte en het organiseren van wederzijdse ondersteuning via gespreksgroepen en dergelijke.
Na verloop van tijd groeit het besef dat er veranderingen nodig zijn in het ‘systeem’ en komt er belangenbehartiging bij. Dan wordt het vaak ook nodig om professioneler te gaan werken en staf aan te stellen, hetgeen een nieuwe dynamiek in de organisatie brengt. Prof. Lucas Meijs van de Erasmus Universiteit heeft dat goed beschreven. In eerste instantie ondersteunt de staf het bestuur, maar als de organisatie groeit, komt er een fase dat het bestuur meer afstand moet houden en zich niet meer met de dagelijkse gang van zaken bemoeit, maar alleen met het beleid en de hoofdlijnen. In Nederland kiezen we dan voor het raad van toezicht-model. In andere landen zijn er soortgelijke constructies. Dit soort transities gaat echter niet vanzelf en kunnen pijn doen in de organisatie. Het is ook zeker geen wetmatigheid; er zijn veel organisaties die in de eerste of tweede fase blijven steken.  Maar als de organisatie zich wel verder wil ontwikkelen, is het goed om dit punt aan de orde te stellen in het besef dat jouw probleem niet uniek is, maar ook bij anderen plaats vindt.