nl
Bij AlliantiePartners zien we vaak gebeuren dat samenwerkende partijen te snel beginnen zonder goed na te denken over het waarom, waarin en hoe van de samenwerking. Dit gaat bijna altijd ten koste van het succes van de samenwerking. Naast individuele keuzes van organisaties (waarom, waarin, hoe je wil samenwerken) kunnen ook andere factoren in de sector zorgen voor betere samenwerkingen. Dit zijn de randvoorwaarden die samenwerking versnellen of vertragen. Hoe meer de (grote) spelers in de filantropie bereid zijn om te investeren in deze randvoorwaarden hoe groter het samenwerkend vermogen binnen de filantropie.
Waarom samenwerken
Elke organisatie (profit, non-profit en publiek) zou zichzelf de vraag moeten stellen waarom samenwerking nodig is. Dit vereist grondig begrip van de omgeving (trends, wat concullega’s al doen en gaan doen) en de eigen organisatie (eigen strategische doelen, kennis en capabilities). Als duidelijk is wat je eigen strategie en doelstellingen zijn kun je bepalen hoe je je alliantiestrategie en alliantiedoelstellingen vorm wilt geven. Sommige dingen doe je zelf (make), andere zaken koop je in (buy) en dan zijn er de activiteiten waarvoor je samenwerking nodig hebt (ally).
Waarin samenwerken
Er zijn vijf generieke doelstellingen om op samen te werken. Dit zijn samen meer toegevoegde waarde voor de klant bieden, een groter aanbod creëren, distributie, schaalvoordelen en innovatie. Je kunt je voorstellen dat de ene activiteit een andere aanpak vereist dan de andere. Ook is het goed om je eigen doelstellingen en die van de ander expliciet te maken door gebruik te maken van deze generieke categorieën. Hoe beter je elkaars doelen kent hoe beter je elkaar kunt helpen.
Hoe samenwerken
Als een samenwerking gericht is op het behalen van schaalvoordelen dan kan er worden gestuurd via de beheersing van concrete uitkomsten (control) terwijl dit bij innovatie veel lastiger is. Daarom moet er bij innovatie op vertrouwen worden gestuurd (trust). Trust en control zijn twee uitersten op een schaal en komen in een zuivere vorm nauwelijks voor. Voor elke samenwerking zijn beide van belang. Maar waar de nadruk ligt bij het samenwerken hangt dus af van het waarom en het waarin van de samenwerking.
Van zitten naar staan
In onze praktijk – bijvoorbeeld bij deelnemers van onze leergang alliantiemanagement – zien we bij AlliantiePartners dat professionals en hun organisaties in een samenwerking ‘zitten’ zonder scherp te hebben wat de eigen strategische doelen zijn die worden nagestreefd. Dit maakt het erg lastig om pro-actiever in de samenwerking te gaan ‘staan’ en met de samenwerking de eigen doelen na te streven. De eigen kennis en capabilities zijn wel vaak bekend maar het beeld van de externe omgeving is onvoldoende scherp. Daartegenover staat dat ook de doelen van de andere organisatie onvoldoende helder zijn of nauwelijks besproken. Er wordt te vaak uitgegaan van aannames.
Van centraal naar decentraal sturen
Voor organisaties die een bijdrage leveren aan een specifieke maatschappelijk opgave kan dit kennen van de omgeving een grote uitgaging zijn. Vaak zijn er honderden, zo niet duizenden verschillende initiatieven die zonder veel samenhang het wiel opnieuw uit proberen te vinden. Er is geen centrale plek waar de energie van vrijwilligers, activisten en hulpverleners wordt gecoördineerd of gekanaliseerd. En als er al een centrale plek is dan heeft deze niet de invloed om het hele veld te (be)sturen. Dit wil niet zeggen dat de oplossing is meer centrale sturing, maar juist het beter leren hanteren van nieuwe vormen van decentrale sturing.
Platformisering en ecosystemen
In andere sectoren is men zich steeds meer bewust van het toenemende belang van decentrale sturing. Een veel gebruikt voorbeeld is de chip-sector. ASML werkt daarin met de filosofie van innovatie ecosystemen waarin ASML haar expertise deelt met start-ups. Dit stimuleert innovatie bij de toeleveranciers van ASML waar zij zelf ook weer van profiteert. Ook investeren in de randvoorwaarden van het ecosysteem door organisaties dient dus uiteindelijk een individueel organisatiebelang.
Platforms voor maatschappelijk innovatie
Een soortgelijke ontwikkeling is gaande in de filantropie. Zo financiert de Goldschmeding Foundation een aantal platforms (zoals jongeren en werk). In een dergelijk platform worden financiering, onderzoek, kennisdeling en netwerkvorming gecombineerd. De financiering is erop gericht om de grens van wat bekend is op te rekken zodat andere partijen in het ecosysteem (gemeenten, jobcoachorganisaties) de nieuwe kennis kunnen toepassen. Op deze manier wordt blijvend gewerkt aan een ecosysteem dat in staat is om het maatschappelijk probleem te tackelen.
Bouwblokken voor een filantropisch ecosysteem
Er is (nog) geen (wetenschappelijke) consensus over de bouwstenen die nodig zijn om een effectief filantropisch ecosysteem op te bouwen. Wel is het interessant om te kijken naar modellen die worden gebruikt in andere sectoren, bijvoorbeeld voor het creëren van waarde in ecosystemen voor ondernemerschap. Daar zijn de belangrijkste systeemelementen: netwerken, leiderschap, financiering, talent, nieuwe kennis, intermediaire diensten. Ook worden er vier randvoorwaarden benoemd: formele instituties, cultuur, fysieke infrastructuur, en vraag. In onderstaand figuur hebben we deze bouwblokken vertaald naar een model voor de het filantropische ecosysteem. Daarbij hebben we alliantievaardigheden toegevoegd als essentiële randvoorwaarde. Het besef dat samenwerking een competentie is en dus aan te leren ontbreekt te vaak naar onze mening.
Bron: Aangepast door Alliantie Partners, op basis van model van Erik Stam
Op weg naar een filantropisch ecosysteem
Een aantal van de bouwblokken/randvoorwaarden zijn terug te vinden in de filantropie.
- Formele instituties zoals Goede Doelen Nederland en de FIN hebben aandacht voor het onderwerp samenwerking en kunnen invloed uitoefenen op verdere stimulering van samenwerking in het filantropische ecosysteem.
- Ook zien we een toename van de aandacht voor samenwerking door de laatste winnaars van de DDB100 als een teken dat de Nederlandse filantropische cultuur – en met name door het leiderschap van grotere goede doelen – steeds meer gericht is op samenwerking.
- De fysieke infrastructuur is weliswaar nog wat beperkt maar Adriana Esmeijer heeft het idee voor een huis voor de filantropie wel al eens uitgesproken.
- De vraag, die bestaat uit het draagvlak voor filantropie, is nog altijd onverminderd hoog in Nederland, zeker ten opzichte van andere landen. Als Nederlanders gevraagd wordt of er meer of minder samengewerkt moet worden tussen goede doelen en organisaties gericht op maatschappelijke doelstellingen dan is de meerderheid voor meer samenwerking.
- Met Alliantie Partners werken we momenteel samen met Goede Doelen Nederland aan een special leergang alliantiemanagement voor filantropische organisaties. Om zo de alliantiemanagementvaardigheden te vergroten.
Op donderdag 16 september vindt Corporate Power 2021 plaats. Ik hoop u daar te zien en van gedachten te wisselen over het Nederlandse filantropische ecosysteem. En wat ervoor nodig is om dit samen weer een stap verder te brengen. Na afloop deel ik mijn nieuwe inzichten met een nieuwe column.
*Auteur Jorrit Hoekstra is verbonden aan De Dikke Blauwe als ‘Alliantie-Expert’. Hij is associate van AlliantiePartners en helpt organisaties bij het professionaliseren van samenwerkingscompetenties.
►Meer artikelen van Jorrit lezen? Ga naar zijn eigen Select-pagina op deze website: klik hier
