Uit de vijfjaarlijkse studie van Bureau Hofkes naar cultuur in de bestuurskamer blijkt dat het gedrag in de bestuurskamer de afgelopen vijf jaar nauwelijks is veranderd. Dit gebrek aan vernieuwing wordt door bestuurders in zowel profit- als non-profitinstellingen gezien als een rem op de economische groei. De kritische media, de mondige consument en de angst voor reputatieschade hebben geleid tot meer behoudend en risicomijdend gedrag. Hierdoor vindt er in Nederland te weinig innovatie plaats di...
Uit de vijfjaarlijkse studie van Bureau Hofkes naar cultuur in de bestuurskamer blijkt dat het gedrag in de bestuurskamer de afgelopen vijf jaar nauwelijks is veranderd. Dit gebrek aan vernieuwing wordt door bestuurders in zowel profit- als non-profitinstellingen gezien als een rem op de economische groei. De kritische media, de mondige consument en de angst voor reputatieschade hebben geleid tot meer behoudend en risicomijdend gedrag. Hierdoor vindt er in Nederland te weinig innovatie plaats die juist nodig is voor economische vooruitgang.
In 2009 gaven de Nederlandse topbestuurders aan grote behoefte te hebben aan andere leiderschapskenmerken in de bestuurskamer, zoals zelfreflectie, openstaan voor signalen en het aangaan van samenwerkingen. En er was niet alleen behoefte aan, meer dan de helft van de ondervraagde bestuurders (67 procent) verwachtte dat er ook daadwerkelijk veel zou veranderen in de daarop volgende vijf jaar. Die verwachting is dus niet uitgekomen.
Risicomijdend gedrag Zestig procent van de ondervraagden heeft wel een verandering in leiderschap waargenomen, waarvan vijftien procent negatief. Genoemd worden de toename van extern toezicht, te veel nieuwe regels en de angst voor reputatieschade zou tot meer behoudend en risicomijdend gedrag in de bestuurskamer hebben geleid. De 45 procent die positieve verandering ziet, herkent dit vooral in meer sturing op transparantie, het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid en een professionaliseringsslag binnen besluitvorming. Ondanks deze positieve geluiden, merkt 30 procent op dat de veranderingen in de gewenste richting veel te langzaam gaan.
Bestuursprofiel passend bij ‘goed bestuur’ Hoewel het profiel dat bestuurders vinden passen bij ‘goed bestuur’ in de afgelopen vijf jaar nauwelijks veranderde, is er een groot verschil waarneembaar tussen het gewenste profiel en de huidige ervaring in de bestuurskamer. Zo schieten bestuurders tekort op persoonskenmerken als zelfreflectie, innovatie stimuleren, visie hebben, risico’s durven nemen, verbinding maken en doorzettingsvermogen tonen. Opvallend is dat er geen significant verschil in opvatting bestaat met betrekking tot de definitie van 'goed bestuur' tussen profit- en non-profit bestuurders.
Mismatches De grootste mismatches in gedragskenmerken vindt men persoonlijk overwicht versus gezag vanuit macht/positie, gevolgd door behoudend handelen versus moedig zijn, winstgedrevenheid in plaats van stakeholderwaarde toevoegen. Deze mismatches in de resultaten van 2014 laten zien dat de bestuurlijk elite ontevreden is over de huidige toon aan de top en geven aan dat zij niet in staat zijn zichzelf te vernieuwen.
Het generatie verschil Het reputatieonderzoek toont aan dat er drie subgroepen zijn die significante verschillen vertonen in de gewenste persoons- en gedragskenmerken in de bestuurskamer passend bij ‘goed bestuur’. Deze verschillende opvattingen over de juiste tone of voice zijn waarneembaar tussen de generatie X en de babyboomers, tussen non-executive en executive bestuurders, en tussen de nieuwe bestuurders en de klassieke bestuurders.
‘Verschil in perceptie opvallend’ Babyboomers, non-executives en de klassieke bestuurder hebben een voorkeur voor behoudend en risicomijdend gedrag. Generatie X, executives en de nieuwe bestuurder kiezen meer voor kenmerken als zelfreflectie, innovatie stimuleren en keuzes gebaseerd op het toevoegen van stakeholderwaarde. ‘Het verschil in perceptie van wat non-executives en executives verstaan onder ‘goed bestuur’ is opvallend’, aldus onderzoeker Mildred Hofkes (foto) ‘Om innovatie en economische vooruitgang in Nederland te stimuleren, moet er volgens de bestuurders juist een nieuw type leider opstaan die gedreven wordt door menselijke waarden. Het is alleen wel de vraag hoeveel ruimte die nieuwe bestuurders krijgen in de bestuurskamer.’
Boardroom Scan Bureau Hofkes heeft de BHRM Boardroom Scan ontwikkeld, die volgens Mildred Hofkes succesvol wordt toegepast bij goede doelenorganisaties. ‘Daarmee helpen we bestuurders met de blik van buiten naar binnen in hun eigen bestuurskamers in relatie tot ‘goed bestuur’. Niet alle bestuurders zijn nog bekend met reputatiemanagement op boardroomniveau, terwijl dat juist in die sector erg relevant aan het worden is. Er hoort ook een nieuw werkboek bij met alle inzichten die we uit het reputatieonderzoek hebben kunnen halen, met als titel Werkboek Boardroom Reputatiemanagement, voor een nieuwe toon binnen uw organisatie.’
nl
