Toen ik toetrad tot het bestuur van een vermogensfonds voelde ik mij geplaatst in de rol van Sinterklaas, die de schone taak kreeg toegewezen om velen gelukkig te maken. De waarheid was anders. Verantwoord geld uitgeven is moeilijk. Projecten die passen in de doelstelling van de organisatie zijn vaak schaars en een gedegen verantwoording is niet altijd te krijgen.
Daarbij kwam nog eens dat afgewezen partijen rancuneus kunnen reageren. Ofwel: bestuurders van vermogensinstellingen hebben best een zware taak.
door Marco Korff*
Toen ik toetrad tot het bestuur van een vermogensfonds voelde ik mij geplaatst in de rol van Sinterklaas, die de schone taak kreeg toegewezen om velen gelukkig te maken. De waarheid was anders. Verantwoord geld uitgeven is moeilijk. Projecten die passen in de doelstelling van de organisatie zijn vaak schaars en een gedegen verantwoording is niet altijd te krijgen.
Daarbij kwam nog eens dat afgewezen partijen rancuneus kunnen reageren. Ofwel: bestuurders van vermogensinstellingen hebben best een zware taak.
Los hiervan was ik in het verleden penningmeester geweest van de koepelorganisatie van instellingen die paardrijden verzorgen voor mensen met een beperking. Het apparaat had een beperkt budget van vijftigduizend euro. Ondanks de geringe omvang slaagde het bestuur er nauwelijks in om dekking te krijgen voor dit bedrag. Projecten, zoals extra wetenschappelijk onderzoek voor de invloed van paardrijden op jongeren met ADHD, waren makkelijker te financieren. Met een hoge mate van creativiteit - ik ben accountant - is er dan wel enige dekking voor het apparaat te vinden, maar dat voelt niet goed.
Toen ik toetrad tot het bestuur van een vermogensfonds, bleken de andere bestuursleden soortgelijke ervaringen hebben. Dus toen we besloten om een derde van het jaarlijks uit te geven bedrag van ons fonds te bestemmen voor vluchtelingenwerk, hebben we er bewust voor gekozen het bedrag zonder enige aanwendingrestrictie over te maken naar de vluchtelingenorganisatie.
Dat bleek een schot in de roos te zijn. Zo werd ons allereerste bedrag - als ik het wel heb - aangewend voor een scholingsproject in Zuid-Soedan. Dat was een project waar men toen bijna de financiering van rond had, maar door onze bijdrage kon men meteen starten. Later kwam de financiering rond en kon het elders worden ingezet. Dat was onder andere bij een project waarbij de organisatie verplicht was eigen geworven gelden in te brengen. De flexibiliteit zorgde voor een hoog rendement op onze bijdragen.
De betaling zonder aanwendingscriteria betekende echter niet dat wij onze verantwoordingstaak over boord hebben gezet. Tweemaal per jaar spraken wij met de bestuurder over de gang van zaken, de doelstellingen van de organisatie, de jaarrapportage en het algemeen beleid. Anders gezegd, de verantwoordingsbeoordeling ligt in zo’n situatie een niveau hoger (anders) dan bij projectfinanciering.
Bij vermogensinstellingen die echt een substantieel bedrag toekennen en die geen projecten financieren kan ik me zelfs voorstellen dat de gesprekken dan niet alleen met de bestuurders worden gevoerd, maar ook met leden van de Raad van Toezicht als het gaat om de doelstelling van de organisatie en de monitoring hiervan.
Laat ik dit met een voorbeeld verduidelijken: een vermogensfonds richt zich op kwetsbare kinderen en overweegt een substantieel bedrag aan een vluchtelingenorganisatie te geven. Ze kan dan bijvoorbeeld het eerdergenoemde scholingsproject in Zuid-Soedan ondersteunen. Ze kan ook met de vluchtelingen om tafel gaan zitten en vragen hoe de positie van kwetsbare kinderen meegenomen wordt in de beleidsdoelstellingenkeuzes en de monitoring hierop in de Raad van Toezicht. Het rendement kan dan weleens hoger liggen.
Er is nog een reden om terughoudend te zijn met projectfinanciering. Als men in projecten de meest kwetsbaren wil ondersteunen, dan neemt het risico dat het project faalt toe. Elk project kent een aantal faalpunten, zoals het achteraf ontbreken van acceptatie door de (lokale) overheid, het ernstig tegenvallen van de infrastructuur of het opborrelen van etnische spanningen. Hoe kwetsbaarder de doelgroep, hoe hoger het faalrisico. Mathematische weergegeven is het slagingspercentage bij vier faalpunten met een afzonderlijk slagingspercentage van 90 procent per saldo 64 procent.
Anders gezegd, het adopteren van een project voor een kwetsbare groep (in een ontwikkelingsland) met een hoge faalkans brengt met zich mee dat het faalt en dat kan onvoordelig uitpakken voor de vermogensverschaffer, omdat die dan wordt geconfronteerd met een mislukt project. Terzijde, het bovenstaande geldt mutatis mutandis ook voor innovatieve projecten.
Het faalrisico bij een organisatie is beperkter omdat het meerdere projecten omvat, waarbij de totale output wordt bepaald door zeer succesvolle, geslaagde en mislukte projecten. Kortom, financier geen projecten meer.
nl
