Toon alles (2)
Edwin Venema

Slimme verbindingen
‘Nu we zeven jaar verder zijn, hebben we in Nederland meer dan zestigduizend individuen met elkaar verbonden via het platform Nudge. We weten wie dat zijn, wat ze willen en wat ze kunnen. We hebben een slimme database gebouwd, dan moet je denken aan een Amazon-achtige constructie: ‘als je hierin geïnteresseerd bent, dan vind je dit waarschijnlijk óók interessant’. Dus we weten via profielen waar mensen op ons platform in geïnteresseerd zijn. Dat betekent dat je ook relatief slimme verbindingen kunt leggen. Het heeft niet veel zin om moestuinliefhebbers te koppelen aan mensen die interesse hebben in windenergie. Zo kunnen we vrij snel hechte community’s bouwen rond een thema. En daar ook eventueel bedrijven aan koppelen. We zoeken naar de belangen van die bedrijven en we brengen hun ook vaak ideeën en initiatieven die ze weer verder kunnen helpen in cultuurverandering en innovatiekracht.’
 
Praten over ‘values of values’
‘Bedrijven zijn ook organismen. Het organisme heeft als geheel een identiteit en een cultuur, maar er zitten ook mensen die weleens iets anders willen dan het organisme zelf. Unilever is een veelgehoord voorbeeld. Paul Polman trekt niet in z’n eentje een heel bedrijf een bepaalde kant op: daar moet binnen Unilever voldoende draagvlak voor zijn. Net zoals er bij dat bedrijf nog veel mensen overblijven die zeggen: ‘het zal mijn tijd wel duren’.
Deze trend is niet per se generatiegebonden. Ik zie mensen van mijn generatie die verder vooroplopen dan je zou verwachten, maar het is evident dat huidige generaties meer dan de mijne bezig zijn met een betere werken-leven-balans. Ik moet het weliswaar vaak hebben van die paar potentiële changemakers binnen een bedrijf, maar het goede nieuws is:  ze zitten overal en dat vind ik zo mooi om te zien. Ik hoorde onlangs een CFO van een groot Nederlands familiebedrijf in de fossiele brandstoffen in een meeting praten over de value of values. Hij zei: “Ik begin te merken dat de waarde niet alleen zit in rendement, maar ook heel erg in wie wij zijn en wat we willen met de planeet.” Mijn mond viel open, want dat had ik nooit verwacht. Van dit soort mensen moeten we het uiteindelijk gaan hebben.’
 
Branding en concrete producten
‘Het belangrijkste van het smeden van de coalition of the willing is enerzijds de branding van Nudge – wie zijn we, wat willen we en hoe betrouwbaar zijn we? - en anderszijds de producten en diensten die daar concreet vorm aan moeten geven. Een van die producten is onze Global Impact Challenge, waar we jonge mensen uit de hele wereld die in die bedrijven werken, maar ook bij ngo’s, bij elkaar brengen met deze vraag: wat zouden jullie nu willen veranderen in je bedrijf of in je gemeenschap? En kunnen we hierbij helpen. Dat zijn jonge mensen, twintigers, die in zo’n bedrijf aan de slag gaan. En we hebben een modus gevonden om support van de top daarbij te krijgen. Dan gebeuren er echt prachtige dingen.
Een ander product is onze Green Elephant workshop, een trainingsprogramma voor middle management om te leren hoe die nieuwe economie eigenlijk werkt. Verder zijn we bezig met het ontwerpen van een leergang voor commissarissen en bestuurders, want ook daar zitten heel veel mensen die graag willen bijdragen aan systeemverandering.’

Campagnes
‘Dan doen we campagnes. Bedrijven die ofwel iets aan cultuurverandering willen doen ofwel aan gedragsverandering van hun werknemers of van hun afnemers. Nudge Campagnes maken duurzaamheid sexy en aantrekkelijk en dan wordt het ineens een stuk laagdrempeliger. En ten slotte zetten we ons online platform in bij gemeenten en lokale community’s, die Nudge kunnen gebruiken om die grassroots bewegingen aan de gang te krijgen.’  
 
Blurry profiel
‘We gaan nu met Nudge een nieuwe fase in. Ik denk dat we de afgelopen jaren te weinig bezig zijn geweest om Nudge te positioneren en veel meer bezig zijn geweest met ‘hoe krijgen we dit model op de rit?’ We hebben tot nu toe de strategie gevolgd dat iedereen het zijne of het hare in Nudge kan vinden. Zodat iedereen er zijn eigen interpretatie aan kan geven. Dat is de afgelopen tijd heel dienstbaar geweest, maar het levert ook een blurry profiel op. Naarmate we groeien komt er meer behoefte om Nudge nog duidelijker neer te zetten.’
 
Drie verdienmodellen
‘Financieel hebben we na zeven jaar het break even-point bereikt. Dat betekent eigenlijk dat onze verdienmodellen - zonder een cent overheidssubsidie - werken. We hebben er een drietal. Onze Academy werkt zoals het trainingsbureau werkt. Daar koop je een cursus. Bij de campagnes koop je onze consultancy, uurtarieven en bereik: dat is een beetje een media-achtig model en op ons platform verkopen we software als een service. Alle drie grijpen in elkaar en creëren een goede cashflowstroom door het jaar heen. Daardoor is het mogelijk om onze activiteiten het hele jaar door vol te houden en te groeien.
Onze entiteit is die van een - gecertificeerde - social enterprise in de BV-vorm. We zijn in de afgelopen zeven jaar gegroeid van niets naar meer dan een miljoen omzet en daar hoort ongeveer ook een miljoen aan kosten bij. De uitdaging is natuurlijk om die omzet harder te laten groeien dan de kosten om innovatiekapitaal te genereren.’
 
Impact investing wordt een groot ding
‘Onze organisatie is een hybride vorm tussen een maatschappelijke organisatie en een for-profitbedrijf. Wat ik zie is dat de stichtingen om ons heen die honderd procent afhankelijk zijn van subsidies en donaties daarmee worstelen, omdat die bronnen soms opdrogen. Dat heeft zeker te maken met de historie, cultuur en achtergrond. Maar kijk eens naar de financiers: impact investing wordt een groot ding. Een van de aandeelhouders in onze Stichting Administratiekantoor is een kleiner familiefonds. En die zeggen: “voorheen doneerden wij alles, maar nu willen we eigenlijk wel via aandeelhoudersconstructies proberen om ervaring op te doen met deze vorm van maatschappelijk investeren in plaats van alleen maar doneren”. Daar zit een enorme kans om het ‘klassieke fondsengeld’ ook aan te trekken.’
 
Pensioen in Nudge
‘Ik ben zelf de grootste aandeelhouder en heb mijn pensioengeld in Nudge belegd. Als ik een paar procent per jaar rendement maak over twintig jaar, dan is dat uitstekend om in mijn eigen pensioen te voorzien. Ik hoef er niet rijk van te worden. Het gaat mij erom dat ik uiteindelijk een pensioen heb. De rest wordt uitgekeerd aan de organisatie. Ik hoef dus niet, zoals mijn vorige werkgevers deden, een return on invested capital te hebben van twaalf, dertien procent. Helemaal nergens voor nodig.
Een van de andere aandeelhouders is de Stichting Administratiekantoor Nudge: daar zitten vrienden en familie in die allemaal een beetje mee hebben gedaan en die zijn ongeveer net zo groot als mijn eigen aandeel. De derde aandeelhouder is het ABN AMRO Social Impact Fund. Die zijn er drie jaar geleden ingestapt om te helpen onze groei te financieren. Dat is ook echt gelukt, want daardoor zijn we van een half miljoen naar een miljoen omzet gegaan.’
gerelateerde items